供应链要把企业的整体战略落地，因此我们要了解组织的整体战略。有一个经典的工具能够在一定程度上帮助我们理解战略，它就是波特的竞争分析，简称为“

  “波特五力“是由战略管理领域的大师迈克尔-波特于1980年提出的。简单来说，“波特五力“模型的构想是当一个公司在行业里遇到了强有力的竞争时，盈利的能力会受到限制或制约。

  在一个竞争非常激烈的行业里，企业的利润率普遍较低，这就是我们俗称的红海或存量市场。相反地，一个竞争较少的行业具有更大的盈利空间，就是蓝海或增量市场。

  波特认为，公司在一个行业中的盈利能力不仅受到直接竞争对手的限制，而且还受到其他四种竞争力量的限制，这五种力量共同决定了一个行业的竞争强度，影响了行业的吸引力，这就是“五力”名称的由来。让我们逐个谈论这5个力。

  在决定行业竞争强度的五种力量中，第一种也是最直接的是现有竞争对手之间的竞争。我们把竞争对手称为“友商”，尽管他们可能并不友好。

  行业内部的竞争受到许多因素的影响。首先是竞争者数量的影响。在一个只有少量竞争者的市场，竞争不会很激烈，因为大家都有各自的生存空间。

  星巴克在2018年之前在大陆市场的鲜有对手，每年增长速度很快。随着瑞幸入场后，竞争就变得残酷了，星巴克2022年第3财季中国市场营收大跌40%，友商对此“功不可没”。

  第二是市场增长的速度。在一个迅速增加的市场，任何一个人都有空间，竞争将不那么激烈。然而，当市场增长缓慢时，竞争将变得更激烈。在2010年左右，几乎所有的汽车品牌日子都很好过，因为中国汽车市场在迅速增加。在经过了10来年的快速地发展后，市场增速明显放慢，许多家汽车企业被淘汰出局。

  第三，是市场上的供求平衡。如果需求多于供应，那么每个人都有足够的需求，竞争将不那么激烈。然而，当供应多于需求时，竞争将加剧。

  新势力的威胁与进入市场或行业的难易程度有很大关系，也就是俗称的行业壁垒。有些是技术壁垒，例如汽车制造技术，尽管汽车已经发明了100多年了，传统汽油车的壁垒依然很高，所以新势力都采用了电动车技术来进行弯道超车，想要消除壁垒。

  另一个障碍是市场销售经营渠道。许多国家有各种法律和法规来保护特定的行业，必须和当地企业成立合资公司才能进入。

  其他的壁垒包括专业技术人员的稀缺性，为了快速进入市场，一些公司直接从竞争者那里高薪挖人，这是许多大厂常用的做法。

  决定一个行业竞争强度的第三种力量是替代的难易程度。盒马鲜生在诞生以来就以消费者良好的使用者真实的体验为发展趋势，但很快就有其他商超模仿这种模式，对现有超市的布局做改造，或是做前置仓配送业务，新零售的赛道很快就变得拥挤。

  消费者对零售企业没多少的忠诚度，他们更加看重商品的品质或是价格。产品或服务越容易被替代，这个行业的准入门槛就越低，也就越难保持高利润率。

  我们习惯把供应商叫做“乙方”，感觉他们天生就比甲方的地位要低一些。从供应链管理的角度来看，供应商的力量是不可小觑的，因为他们是供应链的上游。

  当供应商比客户更强大时，前者拥有了更强的议价能力，而后者却没多少谈判的筹码，很难把采购价格降下来，进而影响了利润率。

  有哪些因素让供应商们更强大？首先是供需关系，当市场上的供应商数量很少时，他们往往有更强的谈判地位，最为典型的例子是光刻机，全球光刻机市场的集中度极高，前三大厂商的市场占有率占比达90%以上。

  另外，当我们要购买的材料或服务没有替代品时，供应商就拥有了相对权力。许多互联网公司都想要垄断某个行业，当他们的目的达成后，就成为了唯一的服务供应商，然后就可以垄断市场，抬高价格，赚取高利润。

  决定一个行业竞争强度的最后一种力量是市场中客户的相对力量。从供应链管理的角度来看，这种力量也非常相关，因为涉及到供应链的下游。

  这更加符合我们的认知，我们都习惯尊称甲方为“爸爸”，所以这种力量是非常直接的。当客户比你更强大时，他们有更强的讨价还价余地，我们想要提高利润是很难的。

  客户的强大不仅体现在其地位上，企业的规模和购买量都是主要的因素。有些客户虽然采购量占比很少，但考虑到客户在行业内的规模，我们也可能把他当作是VIP对待。购买量是很直接的因素，订单越多，获得的优先级也就越高。

  “波特五力“是所有商业战略中使用最广泛和最知名的模型。根据波特的说法，所有的五种力量都决定了一个市场或一个行业的竞争有多激烈。

  作为一名供应链经理，当我们在尝试了解企业在市场上的定位，以及供应链如何提供竞争优势时，能够正常的使用这个模型进行初步的分析。

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