伴随着供应链螺旋上升式的发展，不同的企业、不同的行业，甚至是不同的国家地区形成了不均衡的供应链发展状况。为了区分供应链的发展水平和成熟度，我们将供应链管理上的水准分为五个层次。

  人类社会最初的商贸形式是以物易物：我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。

  但是，以物易物还算不上供应链，因为它缺少了供应链上的一个关键要素：资金流。

  在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为原始级供应链管理形态，简称为原始供应链。

  然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。

  除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国内有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年，怡亚通切入这样的领域，旨在打通线平台和线上星链平台，构建相互连通的O2O供应链生态。七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通，也在这样的领域内摩拳擦掌，尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业供应链的升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。

  从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

  但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过谷仓效应和神龙效应。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

  初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，以此来实现高效的管理。但是若企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。

  在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼吵架功夫，比比谁的嗓门大，谁更会讲道理。当然，我们没办法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，吵架成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！

  从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。

  计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

  除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）、从采购到支付P2P（Procure to Pay）、从订单到现金O2C（Order to Cash）、从问题到预防I2P（Issue to Prevention）等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

  但是，单纯地谈独立的流程是没有过大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们应该一根竹签，把它们给串起来。

  这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。

  纵向维度，是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

  横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

  需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具置。

  整合供应链解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是怎么样才可以突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到协同级供应链管理形态。

  从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。

  需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力，而是领导力！

  原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是没办法形成有效的协同机制的。这样一个时间段，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。

  优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……当然，还有正在为之而努力的京东刘强东，以及阿里巴巴的马云。

  京东和阿里，目标都一样，但是路径不同，当然，路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善供应链的基础设施，即我铺路，大家走；而后者则采用合作共建的方式来构建供应链的基础设施，即大家铺路，一起走。

  他们的目的都一样，就是构建连接，只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合，稳扎稳打、步步为营；而阿里靠的是信息流引领整合，布局全面、大开大合。

  在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里将其智慧物流论坛的主题也定位在了连接这个关键词上，2016年是重新连接，而今年则是连接升级。

  说起来轻松，但是做起来难！构建连接是供应链升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随市场环境的波动、政府政策的调整、客户的真实需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。

  这不，这边阿里刚刚提出了连接升级的概念，那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧，供应链上的小伙伴们就慌乱了，纷纷忙着站队。这里面，有隔岸观火的，有趁火打劫的，更不可思议的是唯恐天下不乱的，当然，还有很多理智判断，静观其变或是主动沟通，协调双方的。一时间，电商物流界风起云涌，好不热闹！

  毫无疑问，连接一定是大势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！不管是马云，还是刘强东，或者是王卫，他们无疑都是这个时代顶尖的企业家，但是在主导连接这件事情上，终极PK的一定是他们的领导力！故事会怎样继续，让我们拭目以待！

  从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。

  关于智慧供应链，我们将结合供应链的新技术来详细展开，限于篇幅，我们将放在下一期来聊。请小伙伴们持续关注！

  畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者，高级经济师、工程师，厦门大学MBA，CPSM美国供应管理专业技术人员认证，中国物流与采购联合会—专家委员，厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家，厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师，厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长，上海交通大学互联网+物流EMBA总裁班讲师，上海大学需求链研究院资深专家，世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人，是多家供应链相关杂志的特约撰稿人，多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师。

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