中国移动通信集团宁夏有限公司（简称中国移动宁夏公司）成立于1999年8月9日，隶属于中国移动通信集团公司，是中国移动有限公司在宁夏设立的全资子公司。2017年上缴税收1.23亿元,营运收入达31.25亿元人民币。

  在中国移动通信集团采购共享服务中心的统筹管理和业务指导下，中国移动宁夏公司“夯实管理，强化能力，提升服务，促进协同”，深入落实集团集中采购管理要求，与IBM深入合作，推进物流集中管理，努力提升采购精益管理上的水准。为应对内外环境变化，保持公司竞争优势，中国移动宁夏公司努力打造集约高效、阳光透明、精益敏捷的供应链管理体系，提升公司供应链管理上的水准。

  横向看采购与物流业务流程缺少贯穿，集采结果与后续物流执行环节没有有效的串联，缺乏有效的配额执行管控；纵向看总部、大区与省公司流程没有打通，存在多头数据录入的情况，造成部分数据不一致，甚至旁路已有管控流程。

  物料主数据的定义标准及分类原则不统一，公司内存在多套物料编码体系，各业务环节“语言”不通，造成沟通成本高，系统流程贯穿困难。

  目前与中国移动合作的供应商约几万家，各供应商的管理水平参差不齐，中国移动缺乏对供应商协同环节的统一管理，造成双方沟通困难，影响物资供应效率。

  各省供应链系统不统一，业务数据分散，数据汇总展现困难，在总部层面很难实时看到全网采购、物流数据。取数口径也不统一，造成统计数据存在偏差。

  由于中国移动业务辐射范围极广、分布分散、延伸幅度深，长期以来形成了各省市采购、物流分散管理的模式，造成了仓储资源分散、资源利用率低、大量库存积压、物资供应响应不及时等诸多问题。随着集团集中采购及大规模网络建设推行，通信物资流通量逐步扩大，物资周转率不高，仓储资源需求大规模增长。仓储资源供给出现结构性矛盾，迫切地需要全面系统整合。

  供应链管理系统是集中建设的信息系统，统一支撑了总部、5个大区和8个统建省，并通过接口与其余23省进行对接，达到统一管控的目标。中国移动结合自己的真实的情况，参考国内外最佳业务实践，参照ETOM框架中对供应链相关模块的划分模型，引入先进的管理理念，综合运用现代采购、物流技术，针对移动内部物资供应特点，以信息化为手段，构建可视、可管、可控、可追溯的全网集中化供应链运营体系，供应链功能架构见图1，推进供应链体系从以省公司为主的分散管理模式向集中化转型，促进总部、省公司之间供应链流程的衔接贯通，支撑公司供应链管控要求的有效落地，提高供应链整体运营效率效益。

  中国移动供应链管理系统以SAP ECC、Netweaver CE及SAP BO/BW三个SAP中间件为核心，主要使用在ABAP、J2EE与Webdynpro for Java三种开发技术。与外系统的信息集成主要是通过web service的形式，以ftp作为补充。以Netweaver CE平台作为自定义开发的主体平台，提供供应链管理系统主体功能的实现，并与电子招投标系统来进行集成，通过SOA接口平台与集团、省公司两个层面的SCM外围系统对接。

  物流管理模块是中国移动供应链管理系统的一个重要组成部分，供应链管理系统支撑了公司的采购管理、物流管理、供应商管理、产品管理等供应链管理环节，通过与采购电子采购与招投标系统的集成，有效支撑了供应链全流程端到端闭环管理，结合公司采购、物流领域的相关制度管理要求，纵向打造了总部、大区、省、市的管理体系，横向拉通了采购、物流、财务的业务流程，并与多个外围系统打通了数据接口。

  供应链管理系统通过“一个体系”+“两条纽带”+“三大平台”+“两重护盾”战略，逐步构建具备集约高效、透明可视、自动驱动、生态协同特征的全价值链卓越运营支撑体系。

  一个体系：通过构建集成采购物流管理体系，实现大区物流和省公司物流管理端到端的运营支撑，并通过引入先进的技术提升物流管理的现代化水平，从而建立集约高效的供应链物流管理平台。

  两条纽带：通过建设集团数据交互接口，实现了省公司与总部系统间的端到端的业务流程对接与流转，落实集团对省公司的业务管控要求。同时构建供应商全生命周期管理平台，通过统一供应商门户进行供应商管理，并实现从准入到退出的全生命周期业务数据联动，增强供应链上下游业务协同，有利于构建互利共赢的供应链生态系统。

  三大平台：通过整合核心业务要素，增强供应链系统对用户关注的项目进度、预警、待办、指标、稽核信息的感知能力，构建供应链业务驱动平台，通过系统自动驱动业务运作。通过物料主数据管理平台建设，更好地支撑“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管控体系”，提升供应链标准化管理上的水准。通过采购全流程可视化平台，实现对采购项目端到端的可视、可管、可控、可追溯，为构建透明供应链提供有效支撑。

  两重护盾：通过提供供应链运营指标全景视图，实现对供应链运营指标数据的统计分析和监控提醒，支撑运营决策与战略制定，成为供应链管理的有力抓手。同时构建供应链大数据风险防控体系，对供应链内外部风险主动感知、主动分析、主动预测，实现对供应链风险的提前防控和及时应对，有效减轻供应链风险。

  系统有效支撑了VOI商业模式，通过公司和供应商的供应信息的有效协同，供应商可有序的组织自身的生产和供货，从而控制生产和物流成本；对于中国移动实现了零财务库存及零提前期供货，达到互利共赢的目的。大区物流整合了OMS、WMS、TMS等主流物流管理系统的相关功能，构建了需求计划管理、补货计划管理、VOI入库管理、领用管理、大区供货管理、VOI出库管理、仓储管理、运输配送管理、退货管理、费用结算管理等功能，实现了从需求计划提报、补货订单下达、供应商补货入库、省公司领用、大区供货、运输配送过程管理、运费结算等全流程的管理，大区物流流程架构见图3。

  支持省公司采购入库管理、调拨管理、仓储管理、领用出库管理、运输配送管理、暂收物资管理、VOI物资管理、直发现场管理、余料退库管理、暂存点管理等，实时在系统中记录各业务处理过程中的物资状态，确保账实相符，通过与ERP财务系统的自动同步，确保账账相符，省物流流程架构见图3。

  库内作业采用条码管理，通过PDA等先进的物流数据采集工具，对出入库货物实现上架、拣配、存量检索、容积计算、仓位分配、损毁登记、盘点报告等的操作管理。支持平面仓和立体仓库等不同的仓库格局配置，并可提供图形化的仓储状态查询。可以对不同产地、不一样的属性、不一样的规格、不同成本的物资进行集中管理。

  供应链管理系统通过SOA接口平台实现了与全国各省公司供应链系统的流程对接，实现了总部和各省公司不同系统间的端对端的业务流程对接与流转，满足了中国移动通信采购共享服务中心的业务管控要求，数据交互接口架构见图4。

  基于统一的供应商门户，建设供应商协同功能，提高供应链上下游的协同效率，降低各方成本，实现由VOI补货、收发货、委托运输等业务的协同交互流程和功能。供应商门户架构见图5。

  通过构建供应商360管理视图，全方面立体展现供应商价格、供货能力、质量、用户评价等基础信息，实现对供应商从准入到交易全流程的数据跟踪及问题预警。支持供应商后评估，并基于评估结果进行供应商分类管理，从而建立供应商“闭环”管理机制。

  整合核心业务要素，将用户关注的项目进度、预警、待办、指标、稽核数据集中一体，构建供应链业务驱动平台，由人工主动操作方式转变为系统自动引导、驱动模式，从而规范业务操作，按风险指数推进业务进程。

  全集团统一物料分类和物料编码的规划与实施，奠定了“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管控体系”，参见图7。通过统一物料分类和物料编码，横向彻底打通了横向业务流程，纵向使得每个管理层级都可以每时每刻了解和掌握下属单位的业务运行情况，提高了业务决策信息的透明度和可视性。

  物料编码编制规则是以物资本质属性或特征作为物料分类的基础，编码本身不体现用途，通过业务流程和单据体现物资用途，同时采用结构化方式定义物料特征量，并针对每一个特征量定义取值范围或取值列表，实现物资一物一码。形成物料编码的编制及管理流程，推进编码标准的统一、规范。

  各部门可以直观的看到采购项目进度状态，以采购过程中的需求计划、采购计划、采购执行、物资到货为例，对过程可视化进行详细分解，涵盖每个环节的周期分配以及通过色彩管理直观体现进度状态；每一个流程进度都可以深层展开得到具体的信息。

  通过数据仓库（BO、BW）对整个集团全网物流管理的业务数据经过分析加工后形成运营指标展示给各级管理层的用户，各级管理层的领导和用户不仅可以通过企业门户来访问领导视图以获取决策支持所需要的运营指标，同时系统持通过移动彩信平台主动推送个性化的运营指标给特定管理者，领导视图示例参见图9。

  系统中建立多维度的绩效考核模型，支持定义考核项、分值及比重，定期出具绩效考核结果。通过绩效考核提高公司及合作伙伴的管理水平。

  构建基于SCOR模型五阶段法的供应链风险管理应用，增强对供应链风险的及时发现、分析、评估、减轻与实施。通过综合多方数据输入，识别供应链内部、外部不同类别的风险，利用总风险评估工具对所有实体和风险确定风险评分，并生成相应的洞察分析报告，从而帮助制定风险减轻计划和跟踪供应链风险减轻计划的实施。

  通过“夯实管理、强化能力、提升服务、促进协同”的“四轮支撑”，助力公司“管控轮、能力轮、服务轮、协同轮”的“四轮驱动”融合发展，通过硬件与系统的建设有力支撑采购物流管理的数字化重塑，构建集约高效、阳光透明的供应链管理体系，通过提供协同、专业、创新的服务创造供应链新价值。

  中国移动供应链管理系统针对移动内部物资供应特点，以信息化为手段，构建全网集中化供应链运营体系。支撑了公司从分散管理向集中化的转型，实现了“1个总部+5个大区物流中心+31个省公司”的集中管理模式。

  推动总部、大区与省公司的业务流程贯通，促进了实物流、资金流、信息流的三流匹配，支撑供应链全流程的可视、可管、可控、可追溯，增强信息传递准确性和透明度，积极打造敏捷、透明的供应链体系。

  供应链管理系统通过SOA接口平台实现了与全国各省公司供应链系统的流程对接，实现了总部和各省公司不同系统间的端对端的业务流程对接与流转，提高了整个供应链的运作效率，满足了中国移动通信采购共享服务中心的业务管控要求，保障了集团管控要求的有效落地，加强了物流执行过程的合规管理。

  通过供应链运营统计分析的领导视图、个性化运营指标彩信主动推送、多维度绩效考核模型等方式，向管理层展现公司整体物流工作的运营情况，实时展现全网数据，增强对数据的分析与洞察，为管理层提供有效、真实的决策依据，为管理决策锻造强有力的抓手，实现对供应链运营情况的主动感知。

  通过供应链项目实施，构建了全网统一的物料编码体系，实现了中国移动全物资（含非实体物资，如服务、软件等）的标准化管理，截止2017年年底共计完成了十余个大类，百余个中类，近千个小类，十余万条物料编码的编制，中国移动的物资管理提供了统一、标准的“语言”，为仓储、运输管理提供了极大的帮助。

  通过统一物料分类和物料编码，实现对“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管控体系”的有力支撑。横向彻底打通了横向业务流程，纵向使得每个管理层级都可以随便什么时候都可以了解和掌握下属单位的业务运作情况，提高了业务决策信息的透明度和可视性。

  通过构建全网物流集中运营体系，提升全网物流集中度，2015年底物流集中水平达到85%。集中化、规模化的物流运作带来了显著的成本下降。集中仓储的“蓄水池”作用显现，大大降低了分散于各省市县的物资库存，减少了全网的总库存和库存成本。

  应用先进物流技术，提高物流管理上的水准。库内启用全条形码管理，提高库内作业效率和准确性；部分大区已在库区部署完成视频监控设备，通过视频监控平台远程监控仓库作业，加强物资安全管理。通过固化先进的库内作业策略，包括调度策略、上架策略、拣配策略等，提高库内作业效率。

  建立了统一的供应商协同平台，实现与上下游供应商高效供应协同，信息共享效率提升，弥补了供应商之间供应链管理能力的差距，提升供应商的交付能力，提升公司供应链的整体运作水平和交付质量。

  通过公司和供应商的供应信息的有效协同，供应商可有序的组织自身的生产和供货，从而控制生产和物流成本；对于中国移动实现了零财务库存及零提前期供货，逐步打造互利共赢的供应链生态体系。

  1、提高库存周转率，降低在库仓库存储的总量。2015年至2017年，全区仓库存储的总量持续降低，库存周转效率持续提升，2017年的库存金额较2015年降低36.77%。

  2、2017年库存周转率11.05次，较2015年提升37.19%；持续降低呆滞物资库存占比，同时提高物资回收及利旧能力，减少库存对资金的占用，实现经济效益490.67万元。

  （一）构建了供应商门户，增强了供应链上下游的协同和信息共享，带动了供应链上下游整体效率的提升及物流成本的降低，为构建通信行业互利共赢的供应链生态体系奠定了基础，并为国家推动互联网+采购物流做出了积极贡献。

  （二）构建供应链物料主数据模型，有利于推进通信行业采购产品目录与物料主数据的标准化。

  （三）中国移动现代化的集中仓储物流体系建设符合国家物流产业政策，先进的物流硬件及工艺、完善的集中管理运营机制具有非常明显的示范效应，对国内外大规模的公司具备极其重大的借鉴意义。

  地 址：北京市丰台区丽泽路16号院2号楼铭丰大厦12层 电 线 传线 E-mail：/p>