今年是Gartner进行全球供应链Top 25强排名榜单第19个年头，表彰和介绍了他们在供应链管理方面的卓越成就，是首席供应链官（CSCO）及其团队的同行基准，以激发了创新和领导力。

  较往年相比，Top 25整体变化不大，中国企业仍然有联想和阿里巴巴上榜，其中联想创历史上最新的记录排名第8位。施耐德电气在今年的榜单中占据首席，紧随其后的是思科，该公司在去年结束了连续三年的榜首位置。高露洁-棕榄公司、强生公司和百事公司位列前五名。特斯拉、百威英博、葛兰素史克和陶氏是新上榜的公司。

  施耐德电气的工作体现了我们今年在顶级供应链组织中看到的多种趋势，例如拥抱生态系统方法，帮助一些关键供应商在不到两年的时间里减少了10%的碳足迹，Gartner分析师说。可持续发展仍然是我们榜单成员的第一个任务，有19家公司再次取得了ESG的满分。

  Gartner继续通过2015年推出的 大师 类别来表彰持续的供应链表现。要被视为大师，公司一定要在过去10年中至少有7年获得前五名的综合得分。亚马逊、苹果、宝洁和联合利华今年都符合这一类别。

  成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成 3 个层次：1，价格/成本分析2，采购成本分析3， 采购总成本分析 其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利 润），包括：a/制造成本；b/财务费用;c/管理费用;d/销售费用。 采购成本分析:a/订货成本、b/物资材料成本，c/存货 成本;d/缺货成本;采购总成本分析:a/采购成本，b/运 输成本，c/质量成本，d/设备维护成本等所有成本的总和。所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析 中又包括了价格/成本分析。 在此，针对成本分析第 2 层次，也就是采购成本分析进行计 算：

  1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、 采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成 本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价） （假设不存在折扣）。3、存货成本：维持库存需要的费用，包括:a，物资材料占用 资金应计的利息;b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的 设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报 废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利 息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、 加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支 付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。02 采购成本的计算：

  假设：年订货总成本为 Ka，年保管费用为 Kb，年停工加班 费用 Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为 Kd，年采 购总额 Ke，年销售额Kf，年产值 Kg，年均存货总额（年初 存货与年末存货的1/2）Kh，月利率 Ki，订货天数 X，存货 天数 Y，缺货天数 Z，该批材料数量 A，单价 B。1、订货成本 F（1）的计算 a 年订货总成本为 Ka b 每 1 元的产品的年订货成本=Ka/Kec 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365f 实际订货天数下的每批产品的订货成本 F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365

  供应链成熟度模型的五个阶段著名的国际咨询公司Gartner，提出了供应链成熟度模型的五个阶段。

  第一阶段: 反应React在反应阶段，供应链是最为被动的，它的目标是使用数据来衡量某个特定的指标，比如及时交货率、库存周转天数、生产计划达成率。该阶段主要使用Excel表格，仅能提供很有限的数据分析。第二阶段：预测Anticipate在第二个预测阶段，供应链的目标是衡量绩效并为决策提供数据。公司从ERP和其他系统导入数据。供应链中的各个职能部门各自为营，就没有协作或知识共享。利用Excel电子表格，报表和仪表盘Dashboard工具，人们希望可以改变信息孤岛的状态。此阶段的供应链尚未出现协同合作的情况。第三阶段：整合Integrate在第三个整合阶段，改善了整个内部供应链的决策。公司专注于数据协调和良好的数据处理能力，因此能利用端到端流程数据来进行分析。供应链数据与产品开发、销售和财务等领域保持一致，这个特征是重要的里程碑。供应链应用程序专注于建立跨流程的可见性和流程的绩效衡量，例如使用描述性分析来确定服务客户的总成本。先进的分析技术强调预测整个供应链的情况，并提出行动建议，如模拟订单变化对生产计划的影响。在此阶段的供应链开始展露出协同的迹象。第四阶段：合作Collaborate第四阶段合作，供应链的目标是提高更多供应链伙伴的绩效。数据来自于内部和外部贸易伙伴，能够分析整个供应网络层面的整体情况。供应链创新技术更多用于外部的可见性和衡量整个供应链绩效的能力，并且覆盖多个企业。数据分析的速度更快、而且是实时动态更新，并可以使用贸易伙伴的数据，例如一家快消品制造商为新产品的上市进行预测，然后根据零售伙伴的下游销售数据调整补货计划。在这个阶段，供应链的协同已经初具规模，整个链条上的伙伴们已达成共识，使用创新的数字化工具来分享数据，绩效考核也延伸到整个网络。第五阶段：协奏曲Orchestrate第五阶段，也是现阶段供应链协同的巅峰——协奏曲。音乐的作用是陶冶人的情操，还可以调节人们的神经，调动人们规范行为的意识。在古代战争的时候，如何让士兵保持统一步伐前进？就是通过有节奏的鼓点来控制的。在供应链世界里，物料的移动也是有节奏的，随着下游客户消耗的情况，来控制上游补货的速度和频次。这种节奏由一根无形的绳子牵引着，拉动着物料，从后端到前端，从供应商到制造商，从原材料到成品。在供应链网络里，上下游的公司组成了一个庞大的交响乐团，想要演奏出优美动听的乐曲，就需要高度的协调。因此，这个阶段就被叫做协奏曲。此阶段供应链的目标着重于测量和改善整个贸易伙伴网络的绩效，以满足客户的需求，同时保持利润率。数据来自于公共和非结构化的来源，以及物联网。复杂的应用集中在可视性、提高性能和在整个网络中创造价值。数字化技术可以自动化地决策和执行，并且能够权衡考虑到贸易伙伴之间复杂的关系，以整体业务目标，例如为网络内的供应商设置最佳安全库存水平。该阶段支持新的商业模式创立和需求塑造。我们从供应链成熟度趋势发展中，看到了数字化工具的支持作用越来越高，最基础的Excel表格开始，到电子仪表盘Dashboard开始映入眼帘，接着是可视化技术为决策者提供更多的便利性，最后是当下火热的工业互联网、物联网技术。

  最近很火热的Dashboard概念，把数据用多图表的方式，在一页A4纸上展现出来

  供应链协同离不开数字化技术的支持，技术让业务流程可以落地，它把从一系列的流程中固化下来，成为信息系统。信息化的软件让我们的工作变得更加高效，业务部门在操作过程中，不断提出优化反馈意见给软件服务提供者，使得软件更加“懂得”使用者的想法，更具有智能。

  近几年在疫情冲击、全球经济动荡、俄乌战争、中美贸易摩擦等不确定状况下，中国的产业和企业在资金方面面临着许多挑战，迫切需要供应链金融的创新突破。在国家及各级政府不断的推动下，我国供应链金融得到了蓬勃发展。2022年，我国供应链金融行业余额规模达到了36.9万亿元，预计2027年将超60万亿元。

  供应链金融是在真实交易背景下，以供应链真实贸易为基础，以供应链上下游企业一体化的风险评估为保障，以贸易行为所产生的确定的未来现金流为直接还款来源的综合金融解决方案。近年来，市场竞争格局变化，以及宏观经济影响，无论是大企业还是中小微企业都面临着巨大的资金压力，导致对供应链金融的需求增加。

  随着绝大多数商品和服务市场供大于求、竞争加剧，企业赊销比例持续提高、回收周期延长，企业应收账款规模越来越大，在2011到2021的十年间，中国规模以上工业企业应收账款规模累计增长率达168%，远远高于同期营收增长率。下图为2022年各行业中小企业与大型企业应收账款周转周期（DSO）。

  库存系统是电商商品管理的核心系统，本文主要介绍vivo商城库存中心发展历程、架构设计思路及应对各种业务场景的实践。

  vivo商城原库存系统耦合在商品系统，考虑到相关业务逻辑复杂度越来越高，库存做了服务拆分，在可售库存管理的基础上新增了实物库存管理、秒杀库存、物流时效 、发货限制、分仓管理等功能，满足了商城库存相关业务需求。

  根据vivo大电商的销售渠道与业务场景可以将库存业务架构分为3个层级：仓库层、调度层以及销售层。

  仓库层对应实体仓库，包括自营仓库、顺丰仓等第三方仓库以及WMS系统、ERP系统等；调度层负责库存调度与订单发货管理；销售层包含多个服务终端，vivo官方商城、vivo门店、第三方电商分销渠道等。其分层结构如图所示：

  本文探讨的vivo官方商城库存架构设计，从整个vivo大电商库存架构来看，vivo官方商城库存系统涉及销售层内部架构以及销售层与调度层的交互。

  早期商城的库存冗余在各业务系统中，如可售库存在商品系统、活动库存在营销系统等，库存流转也只有扣减与释放，无法针对库存进行整合与业务创新，存在诸多限制：

  不能进行精细化管理，库存未分层，无法针对实物库存、分仓策略、活动库存进行精细化管理。

  基于上述限制与产品期望，21年库存系统完成初版架构设计，此后系统不断迭代完善，形成当前的系统架构：

  道格拉斯.M.兰伯特教授（bert）在全球供应链论坛（GSCF）中发表的“合作伙伴关系模型”，定义了供应链管理的八大关键流程。核心在于如何管理那些在企业职能部门之间、企业之间进行协调的各种活动。其理论和实际的出发点在于：

  实施供应链管理的目的是通过跨部门的商业流程来发展竞争能力并取得市场竞争优势。

  八大流程的核心是供应商管理（SRM）和客户管理（CRM）的融合，这两个流程明确了上下游合作伙伴之间的关系，并对其进行管理，同时也确定其他六个流程的运行环境。

  客 户关系管理过程提供 了如何 发展和维护与客户关系的方法。 客户关系管理流程包括了一系列活动，包括客户定位、潜在获利性评估、决定产品和服务以建立和维护忠诚客户群等等。 过程需要来自研发、制造、销售、物流、财务等部门的跨职能团队与客户一起工作。

  通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。

  目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

  客 户服务管理表示公司对客户的态度，可以保持客户的满意度和忠诚度。 这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。

  客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。 客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。

  不确定性是影响供应链的主要问题之一，而不确定性中一个特别麻烦的类型就是客户需求波动。需求上的突然波动会影响链上的所有流程，包括工厂计划运作、规划服务能力需求、订购物料、库存管理、按照正确的数量在正确的时间履行定单、按照需求水平和时间按落实人员等等。

  需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。

  必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。

  成功的 需求管理，能够减少不确定性，保持需求和供应的平衡，有效地协调市场需求和生产，并对整个供应链提供有效支持。

  优秀的订单执行流程就是能够按照对的数量在对的时间提交对的产品。订单执行不仅仅指下达订单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，采购管理，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。

  制造流程处于制造供应链的中心，包括：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂，产品、信息和现金都会流经制造流程。

  这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

  供应商关系管理旨在与关键供应商建立长期合作关系，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。

  与外部供应商建立关系可以采用不同的方式，取决于所供应的材料、零件和服务。

  对于一般商品供应商，可以直接采用不能更改的标准产品和服务协议（PSA）。

  公司供应需求的决定需要一个跨职能的项目组，销售人员签订单，研发人员确定材料规格（采购需要早期介入），采购选择供应商并进行供应商关系管理，生产人员定义工艺规格，物流人员制定有效的物料运输计划，财务决定研发成本。

  负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。

  退货管理过程包括与管理退货、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过程尽量避免退货。

  适当地执行退货管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的退货产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的退货管理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。

  供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可操作性。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现它们的战略意义。

  这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完成。过程中要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。

  2022年8月，中国的汽车出口单月超过了日本，成为世界第一汽车出口国。而随着汽车出口量的增长，部分整车制造企业，汽车出口KD物流的问题也越来越凸显。本文列举了一些共性的痛点，并对汽车KD出口的主要方式进行科普，介绍汽车出海KD物流的两种模式，即全拉动式KD物流和半拉动式KD物流。

  我国的汽车制造企业，除了大家所熟知的几大巨头，如合资的上汽大众，一汽丰田，广汽丰田；自主的比亚迪、吉利和造车新势力蔚小理，特斯拉等，还有上百家规模中等的汽车制造企业，近年来也逐步加入到汽车出海的行列，由于这些汽车制造企业正在发展的阶段，内部的流程和对供应商的把控能力都无法与各巨头相提并论，这就造成了其出口KD物流无法采用全拉动式KD物流，而只能采用半拉动式KD物流。

  本文重点针对全拉动式KD物流和半拉动式KD物流进行详细的分析和对比，以便为后续说明解决方案打下基础。

  01汽车出口KD物流大体流程为了进一步做多元化的分析，我们先对汽车出口KD物流的流程，做个大体的介绍，整个流程粗略地可以分为以下几个环节：

  装箱：将小包装物料装进适合装柜的大铁箱、木箱或者支撑加固的大纸箱装柜：将大箱装进20寸或40寸等适合海运的货柜

  02全拉动式和半拉动式KD物流区别全拉动式KD物流和半拉动式KD物流的区别，对比详如下表：

  根据中国商飞、波音公司、空客公司、中航工业四家企业的预测值并取其平均值，预测我国未来20年新增客机需求8363架，其中单通道客机需求6238架，平均每年新增客机418架，单通道客机312架。C919大型客机是我国按照国际民航规章自行研制、具有自主知识产权的大型喷气式民用飞机，重点满足国内外大运量和中运量市场需求，适应“点对点”国内航线 国产大飞机行业概览C919大型客机是我国首款按照国际通行适航标准自行研制、具有自主知识产权的喷气式干线日完成总装下线日获得中国民用航空局颁发的型号合格证，2022年12月9日全球首架交付。2022年12月26日到2023年2月，中国东方航空对全球首架交付的C919大型客机进行总计100小时之后的验证飞行，全面检验东航各系统准备C919商业运行各项工作的可靠性。

  中国商飞副总经理张玉金透露，C919大飞机将提速扩产抢占市场占有率，C919规划未来五年，年产能计划到达150架，现在已经有1200多架的订单。从产业链角度来看，C919产业链复杂、附加值高，涉及从设计研发、生产制造到运营维修的复杂流程。将制造环节进行价值拆分之后不难发现，机体制造、发动机、机载设备分别占比30%-35%、20%-25%、25%-30%，其余系统如内饰等占比10%-15%。

  这个“数字”主要是根据大飞机的十大核心系统（结构系统 36%、发动机系统 22%、航电系统 17%、机电系统 13%等，其余 12%为起落架、液压、燃油及环控系统）成本构成， 结合“主供模式”中各公司可以提供的产品比例计算，C919 的国产化比率达到 60%左右。

  100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采集高层，包医疗、工业制造、消费用、半导体、高科技等行业的细分群；也有线上活动群、线上直播群、需要发布群等功能群。