过去我们研究供应链架构，往往以企业为对象，从单一链条展开，关注供应链上的核心企业（链主）与非核心企业（链属）之间怎么样做有效协同，从而提升单一供应链的效率和价值，并与其它供应链展开竞争。

  为了确保竞争优势，单一链条的“链上企业”往往拒绝与“链外企业”共享，从而确保其所在供应链的领先地位。因其体系封闭，内生循环，笔者将其称之为“封闭式企业供应链体系”。

  这些年，伴随着供应链上第三方（如物流、金融、数字化服务方等）的服务水平和整合能力的大幅提升，供应链架构的内涵和外延正在不断拓展，出现了产业/平台供应链的概念。

  在供应链网络中，产业B2B平台方（产业供应链平台方）同时为多条供应链服务，他们通过提供丰富多样的增值服务，吸引了大量的上下游企业入驻平台，形成了“企业(N)+产业平台(1)+企业(M)”的模式。

  为了提高服务效率，服务平台必须提倡“跨链共享”。因其体系开放，外生循环，笔者将其称之为“开放式产业平台供应链体系”。

  如果往前追溯十年，我们会发现，这些供应链上的第三方服务商大多较为弱小，且十分分散，服务内容也较为单一。

  他们或者依附于某（几）个大企业集团（链主），依靠链主给予的业务维持生存和发展，典型的代表如合同物流；

  他们或者仅从事某单一业务，是该业务领域的专家，但是无法形成综合解决方案，客户数量多，但是利润微薄，且可替代性高，典型代表如货运代理公司。

  以物流企业为例，我们参加物流行业的峰会，听到最多的就是“钱难赚”、“客户少”、“压力大”。

  然而有些率先转型的物流企业如今也能做得风生水起，从“小丝”变成了人人羡慕的“高富帅”。其业务线也从过去单一的物流服务，拓展到了供应链数字化，全链路供应链服务等方面。

  其实这背后的逻辑并不复杂。过去第三方企业重点关注的是三流中的某个流，如物流企业关注的是“实物流”，IT企业关注的是“信息流”，金融机构关注的是“资金流”，还不能称之为真正意义上的供应链管理。

  在以品牌企业为核心的“封闭式供应链体系中”，控盘的是核心企业，即“链主”。链主是三流的整合者，它可以选择不同的物流企业、金融机构、数字系统服务商来为其服务，其它服务方只能唯命是从、俯首帖耳。

  然而，当第三方服务企业对产业链上的三流进行相对有效抽象和整合，并形成规模效率优势之后，它就能够脱离原有的“封闭式供应链”，转而成为“开放式供应链”的主导者了。在某种意义上，这些产业平台方因为整合了“信息流、实物流、资金流”，甚至有能力成为服务多个供应链链条的“平台链主”。

  在供应链体系从“封闭式”向“开放式”，从“企业”向“产业平台”转变的过程中，供应链的管理、供应链的架构方式也在悄然发生变化。作为供应链架构师，我们不妨来做个对比。

  首先来看“封闭式企业供应链体系”的架构重点：1. 供应链结构：推拉结合，核心企业控制三流

  通过“两向一点、推拉结合”，来降低牛鞭效应对供应链造成的影响。具体见笔者专著《供应链架构师——从战略到运营》第三章。核心企业地位的强弱体现在其对该封闭链条三流的掌控力上。

  这里面包括两部分，第一部分是现金周期，我们希望做成是负数（天），这样企业可以做到资金不断流，大大提升了企业的生存和竞争能力；第二部分是尝试使用供应链金融工具。作为链主，可以利用自身资源推行1+N模式，提高上下游资金的使用效率和控制力。

  对于核心竞争力部分要坚持自建，而且要敢于投资、敢于重资产。这方面，华为和京东是个好例子，这么多年的重度投入，换来了今天的成就，而且为竞争者筑起了高高的门槛。而对于非核心竞争力部分可以选择外包，3PL、VMI、IT外包都有相当成熟的案例。

  上下游协同，主要是打通信息的共享机制，可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系统来解决上下游信息共享的问题。然而，封闭式供应链共享的难点在于信任和竞争的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防着合作伙伴把信息分享给竞争对手。因此，封闭式供应链体系在协同上强调战略合作+信用背书：不同的信用、不同的关系、不同的信息共享等级。在某种程度上，这也阻碍了产业的发展。

  5. 典型案例：可口可乐、宝洁、华为、海尔等与“封闭式企业供应链体系”不同，“开放式产业平台供应链体系”的架构重点如下：1. 供应链结构：关注路径和效率的优化，平台企业整合三流

  所谓路径/效率优化，即通过产业平台减少供应链上的非增值路径，但前提是平台要有足够的能力来整合三流。注意，这里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”，因为产业平台是一个开放式平台，应该通过有效整合三流来提供服务和价值，且避免与上下游发生过多的竞争；而企业封闭式供应链则以“控制三流”作为其保持竞争力的重点。这两者会有一定的不同。

  在资金流上，产业平台作为第三方，可以依托上下游交易提供丰富的供应链金融产品，并通过控制物权、数据、交易等来提供信用。由此，风控体系就自然而然地成为了平台资金流架构的关键点了。

  由于为海量的上下游提供服务，物流的规模效率大大提升。物流企业重资产投入所产生的竞争优势以及成本优势得以体现。加上物流服务可以控制货权，为供应链金融服务提供了良好的信用支撑。所以笔者常说，物流企业天然具备做供应链金融的优势。

  信息流是平台的关键抓手，实物流可以不走、资金流可能不过，但是如果没有了信息流动，平台就完全失去了价值。因此，无论自营还是撮合，无论初级模式还是终极模式，信息系统和数字化的投入是所有产业平台都绕不过去的课题。掌握了信息流，才有了大数据的基础，才有可能未来走向C2M/C2B反向定制。

  供应链，从企业供应链到产业供应链，从封闭到开放，是大势所趋。当价值链发生调整的时候，企业的核心价值是否会发生变化，企业的供应链架构是否会受到冲击，是坚守还是变革，每一家企业都应当思考。

  诚然，未来的供应链一定是“封闭”和“开放”二者皆有。强势企业可以继续深耕经营其封闭供应链，保持其竞争优势。而弱势企业则需要抱团取暖，依托平台提供的供应链服务来与大公司集团展开竞争。

  这是一个有趣的时代，微笑曲线已经渐行渐远，强权不再独揽，丝可以逆袭，平台可以爆发。我们要做的，就是找寻自身存在的价值！

  更多精彩内容，请阅读作者畅销书《智慧供应链架构——从商业到技术》、《供应链架构师——从战略到运营》，也欢迎读者留言探讨。

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  高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部网络公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验和供应链数字化转型经验。以文会友，交流分享经验。

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