任何伟大的战略愿景,都不是一蹴而就的,需要坚强的管理当局带领大家去克服困难,诱惑,并通过一件件事情及成功的示范和体验,逐渐把一个个的人统一起来,尤其是在社会/心理层面上,一步步强化企业分工一体化的关系体系。
在技术/经济层面上,实现企业分工一体化关系体系非常容易,似乎可以立竿见影,可以在极短的时间内实现。然而,要想在社会/心理层面上实现分工一体化,形成较为强大的价值创造系统,需要足够的时间和空间。在这方面绝不可以忘乎所以,操之过急。尤其像梅奥诊所这样的企业,学术权威、大牌医生成堆,需要的时间更长、空间更大。
战略导向不是关乎战略的决策,而是按照战略的要求,选择一件件具体事情去做,并在战略的牵引和约束下,把一件件事情做对。
一般而言,这些合乎战略方向的具体事情,本来就应该具有价值、见利见效。战略导向的意义就在于,能使这件事情的结果具有战略意义或指向战略愿景。
如果一家公司要求每个分公司、每个业务员,每天都要形成交易、挣到钱,那么他们所做的所有的事情,都毫无战略内涵可言。这样的企业活上多少年,都走不出一个战略的大模样。就像只知道搬石头、盖庙宇的和尚那样,永远成不了庙里的一个主持。
对初创企业来说,业绩导向是难以避免的,甚至免不了化整为零,让每个成员学会做生意,挣钱养活自己。
企业一旦过了生存期,就要转向战略导向,在自己的长处上下工夫,构建经营模式或创造价值的系统。然后,不断强化和演绎这个系统,使系统能够超越对手,同时能给顾客带来更大的价值或更好的体验。
梅奥诊所在父辈手里经过了几十年,有了利润,过了生存期。转到兄弟俩手里之后,开始将运作方式转向战略导向。为此,他们进行了企业制度创新,以唤起医生和经理人确立共同事业的立场,各尽所能为顾客做贡献。
梅奥诊所在父辈手里经过了几十年,有了利润,过了生存期。转到兄弟俩手里之后,开始将运作方式转向战略导向。为此,他们进行了企业制度创新,以唤起医生和经理人确立共同事业的立场,各尽所能为顾客做贡献。
对梅奥兄弟来说,面对一群私人诊所背景的大牌医生,面对一大堆个体户倾向的知识劳动者,企业制度创新是必需的。企业制度的创新或变革,就为了转向战略导向的运作方式,为战略开辟道路。
梅奥诊所通过企业制度创新,从根本上解决了企业内部分工和分利的关系,避免了利益分配上的一系列麻烦。这种利益分配上的麻烦,不仅会影响到企业社会/心理层面上的一体化,还会强化人们对利益的关注,弄不好整个公司就会掉到钱眼里。
摆脱了利益分配上的麻烦,管理当局就可以一心一意地站在公司的立场上,按照战略的要求及远大目标,选择正确的事情去做。一切会变得理性而客观,不需要强化政治、玩弄权术或打感情牌。
合乎理性而客观的选择、合乎战略前景的选择,自然会激发每个人创立伟大事业的热情,在社会/心理层面上,结成分工一体化的关系体系。积极提高个人,努力展开协同,力争把一件件事情做好,做出预期的效果,共同打造一个价值创造体系。
对于高层领导来说,战略导向就是选择正确的事情。在当时的历史条件下,对梅奥诊所来说,要想实现战略愿景,就必须把大大小小的医生整合在一起,形成创造价值的系统,依靠系统的力量为患者做贡献。如果大大小小的医生整合不到一起,也形成不了系统的力量,不能持续改善患者的体验,那么美好的愿景就是海市蜃楼,永远没实现的一天。
经过深思熟虑,梅奥兄弟终于找出了一件值得去做的事情。可见,走战略导向的道路,选择正确的事情去做,不是显而易见、容易做到的。尤其在一开始,企业战略自由度很小的时候,正确的事情可能具有唯一性。似乎没有更多值得做的事情,没什么具有战略意义的事情,也谈不上什么战略导向,充其量只是战略之路的探索。
1890年,梅奥诊所迈出了战略导向上的关键一步,建立了医疗住院病历制度,这在全球范围内是首创。这一点足以表明,正确的事情并非显而易见。只有梅奥兄弟这样的人,才能在错综复杂的表象中,把握战略突破的关键。这里说得上一句话,不是每一头大象都会画画。
1901年,亨利·普拉莫医生加盟梅奥诊所,他花了6年多的时间,对病历系统来进行了改革。1907年,梅奥诊所完成了综合病历管理系统的建设。
改革的要点是,从“以医生为中心”转向“以患者为中心”。以前是以医生划分病历,现在是给每位患者一个序列号,记录每个患者的诊治信息,甚至在其他医院的就诊信息。
任何改革都会遇到阻力和障碍,当时梅奥诊所的医生并不愿意这样做,有些医生已经把病历保存了10年以上,极其不愿意交出来统一管理。另外,在客观上也存在着障碍,就是病历的传递比较慢。通常,找到患者的病历,再送到就诊医生那里,这个患者已经看完病,就回家了。
为此,梅奥诊所采用机械系统传递病历,以提高病历传送的及时性。1928年,梅奥诊所建立了病历配送中心及直达通道。
这个系统将近用了一个世纪。20世纪90年代,梅奥诊所对此进行了转换,建立了信息系统及电子病历,据说花了15亿美元。
病历管理系统是分工一体化的基因,梅奥诊所依靠顾客导向的基础数据,把各个下属诊所、各个科室的业务工作,连同大大小小的医生,整合进一个价值创造系统之中。
只要把大大小小的医生整合起来,自然就会产生系统的集约效应,使患者的体验慢慢的变好。事实也是如此,100多年来,梅奥人在这个病历管理系统的支撑下,相互依存、相互作用,一同推动着价值创造体系的演绎发展,逐步的提升患者的体验。
价值创造系统的发展,反过来,又会向病历管理系统提出新的需求,使之有的放矢地演绎出新的系统,比如就诊预约系统、线索管理系统和内部学习系统等。
战略导向的特点和意义就在于此,它使企业的每个部分有机地联系起来,形成相互强化的良性循环关系。只要形成了战略导向的态势,无须老板忽悠,伟大只是时间问题。反之亦然,若无法形成战略导向的态势,那么只能靠老板忽悠了。
把大大小小的医生整合起来的目的,不是来听管理当局发号施令、布置任务的,而是要发挥他们的天赋、主动性和创造性,共同创造一个强大的价值创造系统。这对知识劳动者为主体的企业特别的重要,老板不要自以为是、自作聪明。
梅奥诊所一旦有了患者导向的病历管理系统,便具有了一种核心竞争能力,必须让它在构建价值创造系统中发挥作用,并引导各科室以及大大小小的医生做出共同的努力。
接下来的问题是,往哪里努力,劲往哪处使,才能建立起理想的价值创造系统?管理当局还必须继续做出正确的选择,梅奥诊所的选择依然在患者的体验上。
这是企业的宗旨,百变不离其宗。如果一个企业不了解什么是正确的事情,那就回到企业的宗旨上。站在顾客的立场上认真思考一下,顾客认为有价值的是什么?企业怎么样才可以提供这样的价值?
管理当局进一步做出的选择是,“梅奥不应该让患者长时间焦虑地等待确切的答案”。衡量一项决策好不好,正确与否,就是看其能否同时满足三方面的要求,即促进企业未来的发展、深化顾客关系和超越竞争对手。毫无疑问,梅奥诊所管理当局做出的这项决策是正确的,有益于患者,有利于企业长期发展,并能使竞争对手望尘莫及,从而得到了各科室以及各医务工作者的积极响应。
● 回声心脏图实验室的标准是,患者检查完了之后,只需要5分钟,检查结果就可以在“电子病历卡”上找到。
● 临床实验室的标准是,患者抽完血,96分钟后,就可以在“电子病历卡”上看到血液检测结果。
● 病理科承诺,分析报告在切片送抵10分钟后,就可送回到手术室,第二天便可完成正式报告。
● 放射科承诺,所有影像,日结日清,都以数字方式存储,在紧急状况下,15分钟发布数字图像与分析报告。
在这些标准或承诺背后,存在着一系列大量的工作。需要各科室主管或各级经理人员,把战略导向的管理不断地推演下去。所谓管理,概括起来还是两条:选择正确的事情去做,并把事情做正确。
这就用得着德鲁克《卓有成效的管理者》一书的指导和启发了。各个科室的主管或经理人员,要花大量的时间去思考这样的问题:本部门、本职务究竟该选择些什么样的事情去做,才能为其他部门、其他职务做出贡献,最终使企业阶段性的战略任务落地?这就是德鲁克所说的,卓有成效的管理者应该有贡献导向的意识,应该经常问自己:“我能贡献些什么?”
这是一种能动性,而不是执行力。面向未来,企业的价值创造系统更需要能动性,尤其是中层和基层管理需要这种能动性,依靠这种主动的贡献意识,以保持价值创造系统内在的统一性,并逐步的提升外在的适应性。
例如,为了使病历卡上的信息真实且完整,医生会给患者足够的时间,鼓励患者把病情及感受表达清楚,而每个医生自己只用有限的时间,只对患者进行询问和专业化的引导。每次询问与回答的时间比例是:医生18秒,患者3分钟。管理当局真正要培养的是,每个医生都有这样的意识,尽可能为应用病历的人做贡献。
医生的贡献意识不是抽象的,他所提供的病历信息必须能帮助每个应用病历的人进一步思考,并尽可能使应用者能从病历中获得所需的信息,解答他们可能会提出的问题。例如,现在的患者都是什么病?这些病能不能预防?他们喜欢什么样的治疗方式?在就诊过程中他们遇到什么困难……唯有这样,价值创造系统才能一点一点地变得强大起来,顾客的体验才能一点一点地变得更好。
应用病历的人,都是顶尖的行家里手,他们的职责不只是提高响应患者的速度,更重要的是提高响应患者的能力,为患者提供系统解决方案。
现如今,很多同行羡慕梅奥诊所具有一流的科研能力及一流的科研成果。殊不知,梅奥的这种科研能力,来自病历管理系统提供的数据,来自应用数据的能力,尤其是科研成果转化为临床应用,进而临床应用深化科研成果之间的转换速度和能力。毫无疑问,这种转换的速度和能力来自管理能力,来自卓有成效的管理者以及医生做贡献的意识。
梅奥诊所价值创造系统中的能动性是惊人的,连信息技术人员都知道,他们的信息系统是基于业务应用的,是基于系统的价值创造能力的,而不是基于信息技术的链接功能的。可以推断,这一些信息技术人员,都有为业务应用做贡献的意识。他们所开发的信息系统,自然会使慢慢的变多的梅奥人利用信息系统,为整体的战略任务、为其他部门和其他职务做贡献,从而促进临床研究,改善临床应用。这些梅奥人是方法研究人员、大数据分析人员、各科医生、各类专家学者等。
梅奥诊所的信息系统呈现出一个有机的整体、一种互联网时代的情景。互联网真正的威力是能动性,互联网时代真正需要的是“共享”人的大脑及精深的知识。
尽管每个企业都会强调战略导向,希望企业的文化生根、战略落地,希望围绕着战略导向构建相应的管理运作体系。然而,因种种原因,很难让这一些企业心想事成。业绩导向成为一种客观而普遍的事实。
有一个大经销商,一年的出售的收益为9亿元,每月亏损500万元(以上),在20世纪90年代几乎濒临倒闭。而且,他经营的是若干个强势品牌,产品没问题,堪称一流,为什么亏损那么严重呢?
很重要的原因是,老板不了解什么叫管理,更不知道怎么向管理要效益,是一个十足的买卖人。他以为,业务体系的运作就是围绕着挣钱转,不知道挣钱是结果,是做事情的结果。有意思的是,老板真的不了解什么是企业该做的事情,以为挣钱就是事情,挣钱的事情做完了,结果就应该见到钱。
年初,老板给每个经理人直至每个业务员下达指标,并告诉每个经理人,完成出售的收益的指标可以提多少奖金,完不成指标就走人。经理人如法炮制,甚或层层加码,告诉下属业务人员,完成指标可以提多少奖金,完不成,走人。整个企业上上下下形成的关系,就是交易。
销售业绩指标,明确要求每个分公司、每个经理人、每个业务员、每个渠道、每个零售门店,每天都要进钱。在这种业绩导向的运作逻辑中,每个人的脑子里没有别的事情,只有交易,交易就是事情。交易完成了,事情就做完了,钱就自然进来了。
每个经理人和业务员能做的事情,就是想方设法拉关系,请人吃饭,约人喝酒,找机会下单。企业就像一个农贸市场,上上下下都是买卖人,一群个体户。
只要一个分公司赔了,10个分公司也挣不回这个钱。何况一堆分公司,十有八九不挣钱,挣的是库存,一堆呆货,潜亏好几百万元。
年中,老板只能逼着大家出货,并依靠财务部门控制成本,控制费用。财务部门干的事情,就是为老板管住钱口袋。这似乎就是管理了,尽是些得罪人的事。
年末,老板还得给大家发奖金,让大家过个好年。如果大家都没完成指标,那就降低考核标准,办法总是有的。不怨大家,大家都不容易,只怨年景不好。欢欢喜喜过大年,让大家对企业的未来仍抱有希望,希望明年会更好。
过年不发奖金,明年就没人为老板出力了。仔细想想,当老板也不容易。不挣钱或见不到预期的利润,老板只能再去开发货源,代理更多的品牌。还是搞关系,做生意。
规模越做越大,人手慢慢的变多,人均收入慢慢的变少,经理人员和业务人员的追求越来越低,得过且过,给多少钱就干多少活,没有长期打算,只有短期想法。
常有老板怀疑人性有问题,出国考察,得出一结论:中国人没信仰。于是这些老板想起了管理,也许管理上会有些办法,即便拯救不了企业的性命,也能维持其状态。借用时下的话说,即便没有诗和远方,至少还有眼下的苟且。
管理也就成了一种招数、一种治病的药。卖药的人总喜欢把自己的东西说成是灵丹妙药。很少有人会告诉老板,管理不是药,不是策略招数,不是工具方法,更不是忽悠人的心灵鸡汤。
于是,针对信仰问题,针对人的约束和激励,老板搞起了管理,还有文化建设。为了让大家重视管理,大会小会言必谈管理。还发文件正式公开宣布,本年度为“管理年”。就像过去那样,搞“质量年”。
轰轰烈烈搞运动,层层加码抓管理。主要是培训和研讨,一年花好几千万元。培训和研讨的主要内容,是管理的理念、工具和方法。老板希望从管理中找到出路,找到解决不死不活问题的办法,打开企业走向未来的大门。
在管理界确实存在着一批专家,好像就是吃这行饭的,炮制各种理念、工具或方法,称“最佳管理实践”,或新的管理学说。然后,找机会卖给企业,让企业有事干。最早的是管理18法,后来有了7S模型、ERG理论、LIFO系统、KPI、综合平衡计分卡、六西格玛,现在好像又有了新东西,按照罗宾斯的说法,管理成了一种流行时尚,年年花样翻新。
企业要是没有管理体系的支撑,尤其是行政当局不能转变为管理当局,管理学上的一招一式是没有用的。即便是德鲁克的思想,也是用不上的。
企业好比是一个人,管理体系就是大脑和神经系统。一个人要想活下去,活得不纠结,取决于他的大脑,取决于他大脑中的灵魂。
一个企业之所以活得那么累,活的那么遭罪,是管理当局的大脑出了问题,是职业经理人的神经系统出了问题。大脑不出问题,身体才不会出问题。
当管理的这些工具方法连同理念与说法不管用的时候,老板只能把各项权力集中起来,强化行政命令和指挥体系,并依靠专业化辅助管理的职能机构,强化对各级经理人以及一线人员的监督与控制。美其名曰,提高执行力。
开始的时候,这种行政性强化是建立在利益交易的基础上,与胡萝卜加大棒没有过大的区别。老板能管住的也就是十几、二十几个经理人员,利益自然向这些经理人员倾斜。激活经理人员,有钱能使鬼推磨,重赏之下必有勇夫。依靠他们的“盯和催”,把整体业绩提上来。
至于众多的下级经理人员,他们能分到多少钱,老板就不管了,而是由各经理人主管去想办法,按照老板给出的利益政策想办法。这已经不是管理了,这叫以包代管,分层承包。在这种制度下,谁创造业绩谁得利,谁创造业绩谁是好汉。
老板也讲得很直白,企业就是一个平台,谁要是有本事,谁就可通过这样的平台挣到钱。没这个本事,挣不到钱,就不要怨他人,更不要怪平台了。也不知道谁说的,公司就是一个平台,就是平台化的公司。
企业的理念也写得很明白,为顾客创造需求,为员工创造机会,为社会创造价值。这三句话是企业文化建设的成果,贴在墙上的标语,怎么理解都可以。
在这种利益导向下,自然一切向钱看。不会有人关心企业战略及能力上的事情,比如深化客户的关系,培育功能型团队,建立完整价值创造流程或系统等。而是相反,各自为政、投机取巧、竞相杀价、忽悠顾客、欺上瞒下等。更有甚者,以邻为壑,串货倒货,吃里爬外,争抢乃至骗取公司的各种资源,如促销资源、服务资源和维修资源等。
别说一个企业老板,就是秦始皇这样握有生杀予夺的绝对权威,都很难整肃军纪。一旦奖励耕战,依据个人业绩,依据献上人头加官进爵。那么人性就变成了狼性,以杀人为能事,并趁着混乱,把那些有过节的伙伴杀了,去冒充军功。
这就迫使老板建立行政当局,建立强大的总部机构,防止经理人员的腐败、懈怠和不作为。美其名曰,组织建设。
最重要的是政策和策略,集权式的行政命令和指挥,没这个一切都无从谈起。然而这又不是闹着玩儿的,需要足够的人手成立专业化的辅助职能机构,去收集资料、研究问题、制定政策和策略。
这些职能部门的人员,往往只有少数的实战经验,还远离一线;有实战经验的人都去做业务了,没兴趣干专业职能部门的事情。怎么办?只能请专业咨询公司的人来帮忙,最好请世界级的咨询公司。对这些专业职能部门的人员来说,咨询公司即便帮不上自己企业的忙,个人也能学点世界级的套路。
咨询公司不仅在咨询服务上有套路,而且在生意上也有套路。它们往往会告诉你,应该从战略研究开始,然后才是政策和策略。战略研究还得从产业扫描开始,从企业对标开始,与优秀的同行企业对标。做生意的套路确实很深,让人不得不服。
这些远离一线且没有实战经验的总部机关人员,一旦进入政策和策略研究,面对浩瀚的资讯,往往把握不住成败的关键,从而对咨询公司的依赖就更大了。
这些无知的精英和高素质的普通人,为了更好的提高自己的地位和权威性,往往会把政策和策略,推演到极为细致且无可挑剔的状态,一切都用数字说话,即所谓科学理性与数字理性。业务层面上的人员不需要动脑筋,只需要照此执行即可。这就进一步强化了行政命令和指挥的态势,形成了行政专权的格局。细致到每一个业务人能花多少钱?怎么花这些钱?如何使花出去的钱见到效果?有理有据,无可反驳,无可挑剔。一句话,管理傻瓜化。
他们不知道,没有重点就没有政策和策略。把有限的资源分配到每个人的头上,那就是撒胡椒面,不可能会产生效益。只有集中资源在成败关键上,一件件去做事情,做好一件件投入/产出的事情,资源和钱才能像滚雪球那样越滚越多,队伍的能力、信心和胆子才会越干越大。
行政化管理的毛病就在这里,只知道按人头计算业绩,按人头分配资源,按人头设定激励杠杆,以为通过总部机关里的计算就能创造业绩。根本不知道怎么在成败的关键上下工夫,不知道怎么唤醒更多能做事情的人,把一件件事情做成。
这也不能怪他们,这些专业职能部门的人员,本来就不是什么管理者,只是辅助管理的人员,他们与质量管理人员和仓库管理人员,没有过大的本质区别。他们不是管理者,而是管理员,只是企业错把他们当成了管理阶层和管理者。
真正的管理者都是一顶一的专家,是一个行当的行家里手。他们有着丰富的经验,有着强大的心智模式和思维方法;他们可以依靠直觉能力,看到正在发生的未来;他们可以依靠系统的假设或见解,对正在发生的未来进行预判。
按照德鲁克的思维方法,如果没有假设在先,我们就不可能发现并抓取事实和数据,更不可能从数据和事实中得出任何正确的结论。即便能这样做,那也需要采集大量的数据和事实,耗时耗力,耽误事儿,不经济。等到结论出来,已经事过境迁。
正确的做法是,假设在先,寻找证据去验证假设。真正要考量的是,这些证据(包括数据和事实)能否验证假设?这些证据是否充分?有没有不同的意见和证据?等等。这是人脑和电脑的根本区别。
什么是假设?按照德鲁克的说法,就是未经检验的见解。见解从哪里来?德鲁克说了,一个人在一个行业,如果没有待够16年,不可能会产生见解。待上16年,一个人也未必能够产生见解。
一个经理人干上十多年,也许只有一年的经验。如果不认真学习和思考,不用心去做事情,通过事上练,边练边学习理论,拓展自己的思维规模,强化自己的心智模式,那么就只是一个熟练工而已。就冲这一点,我们就了解什么人有资格当管理者。
有了政策和策略,接下来是财务、计划、运营、信息和人力资源管理部门,站在行政权力的层面上,齐抓共管。检查落实,再检查、再落实。发现问题,找到原因,纠正偏差。设定指标,以指标定是非,以指标对完成的结果进行奖罚。
所有这一切都依靠制度规范下来,这家业绩导向的企业就是这样,形成了1500万字的管理制度。据他们说,印不成书了,只能刻成光盘。而且,还没人知道制度里面都写了些什么,老板连光盘中有几项制度都不知道。老板要知道制度中写了些什么,他自己的“武功”都会废了,连生意都不会做了。
为了加强制度建设,这家企业还聘请了很多服务过外国公司的经理人,他们带来了很多管理经验与制度规范。依靠制度在前后左右的各个维度上,给执行阶层设定了路径。只许老老实实、规规矩矩,不许投机取巧、走歪门邪道。
即便如此,老板还嫌不够,必须趁经理人还没有腐败变质之前予以调离,这叫经理人轮换制度。并且说,这是对他们的一种保护,培养一个经理人不容易;经理人的培养是用钱堆出来的,少说好几百万元,这中间还包括失误造成的损失,等等。可以说,这些老板依然停留在过时了的行政化管理上。
运气好的话,经过几年的打磨,这种行政化的科层制体系就会运转起来,甚至会流畅地运转。即便如此,效率也不会很高,并且机械僵化,缺少柔性。环境一变,麻烦就会接踵而来。
这种行政化的科层制体系,可以从哈罗德·孔茨那里找到依据。看过他写的《管理学》就知道了。他是把法约尔的管理职能的五项要素——计划、组织、指挥、协调和控制,变成了五项管理职能——计划、组织、人事、领导和控制,并对每项职能的重要性、性质和特点,以及应用的原则和方法,进行了阐述。
顺着孔茨的思路,后来的理论工作者和实践部门的人,不断强化管理的辅助职能部门,形成了强大的行政当局及总部机关职能科室,最终形成了庞大的官僚体系。
这些辅助职能部门,原本是一个参谋机构,由于靠近行政权力中心,参与起草审议决策文件,参与计划、组织、领导、人事和控制等方面的事情,这些职能部门的人也就被当成了管理机构中的人。当这些事情被理论说成管理职能的时候,他们就成了管理职能的担当者,成了管理者。
这是莫大的误会,这些人充其量只是机关衙门中的文员,是辅助管理的人员。这种辅助性的工作,绝大部分属于行政性的公务或事务。借用西方的概念,他们只是公务员,照章行事并受制度保护的公务员。
这些部门的人员并不直接创造价值,他们的存在并不会使价值创造系统变得强大,只会使行政权力系统变得强大。而且,这两者往往是背道而驰的,所谓行政专权、秘书专权、官僚主义、文牍主义等,讲的就是这件事情。它使价值创造流程上的人,逐渐失去了创造价值的意愿和能力。
这种行政性的管理体系具有内在一致性,能够很好地支持企业总体业绩目标的实现,适合于确定的产品或业务经营领域。但是,它缺少外在的适应性,当外部的竞争趋向于恶化时,这种体系只能一条道走到黑,持续地推进外延扩张,最终成为现金流量依赖型企业。
如果企业的价值创造流程和产品和业务不能及时升级,企业的生命活力也就走到了尽头,长期活下来,成为百年企业的可能性很小。这是产业社会在过往的历史中,百年企业凤毛麟角的根本原因。
只有一种方式能使这一类的企业活下来,活过百年。这就是在产业转变发展方式与经济转型的时候(往往跟技术的进步直接相关),拼死一搏,使价值创造系统,包括经营模式和价值创造流程及时升级。
在《基业长青》一书中,总结提炼出这样一条经验:翘楚中的翘楚企业,在发展历史中的某一个时期,都会确立胆大妄为的目标。至于为什么,作者并没有说出其中的缘由。合理的解释应该是,铆足了劲,促进价值创造系统升级。
可以说,在资本主义生产方式下,行政化的运作逻辑只能这样,拼命地挣钱,在关键时刻铆足了劲闯关。然后,再拼命挣钱,再铆劲闯关。概言之,挣钱—闯关—再挣钱,间歇式交替进行,直至在不测事件的意外打击下走向衰退。
尽管这样做就像鲤鱼跳龙门一样,拼死一搏,成功的概率很小,但这对产业社会是有益的,即便不成功,也不可能会成为纯粹的浪费。能够最终靠长期资金市场的击鼓传花,把这种新的价值创造能力,转移给下一家公司去培育、去经营。
顺便提一下,长期资金市场击鼓传花的杠杆作用,是吸引投资,不是忽悠投机,不是吹泡泡,制造泡沫。从这个意义上说,产业社会应该扩大产业金融的比例,缩小财务资本要素市场的比例。
面向未来,百年企业应该建立在战略导向的运作逻辑上,依靠战略导向持续强化企业价值创造的能力,赋予知识劳动者更多的自主权或管理自治的权力,提高价值创造流程自然通过的能力,同时提高价值创造系统的外在适应性。
在这方面,孔茨的学问已经过时。尤其在知识劳动者为主体的企业中,更是这样,它需要人本主义的生产方式,需要人本主义的创富谋利方式,以及战略导向的管理运作逻辑。
孔茨尽管号称是法约尔的传人,但两者存在着本质上的区别。法约尔是“过程管理学派”,孔茨是“职能管理学派”,两者相差十万八千里,风马牛不相及。法约尔是懂管理的人,孔茨就不一定了。
法约尔强调管理是一项职能,企业管理只有一项职能。按照德鲁克的说法,管理是企业的一项职能,是企业的一个器官,而不是五个器官。孔茨把管理变成了五项职能,也就是说,在企业的机体中,有五个管理的器官,这超出了常人的想象。不过,牛倒是有四个胃,它们各有各的职能,从而形成了完整的消化过程。这一点表明,孔茨确实对管理及性质不甚理解。
是管理体系使企业具有管理的特征,使分工一体化的关系体系具有计划、组织、指挥、协调和控制的能力。这种能力围绕着三个命题发展:使企业有前途,使价值创造的系统有效率,使工作者有成就。
一方面,他是企业价值创造系统中的一位共同劳动者,作为一个共同劳动者,必须是某专业工作的行家里手;另一方面,他又是企业管理体系的工作者,按照管理体系的要求,选择正确的事情去做,并把事情做正确,做出经济成果来。
经理人所选择的这些事情本身不是管理,而是价值创造的事情或任务。管理的作用只是体现在这些具体的事情和任务之中,使这些具体的事情和任务具有管理的功效,并合乎管理体系的整体安排和要求。
换言之,经理人员是价值创造的劳动者,是价值创造体系中的共同劳动者,通过具体的事情和任务,为管理体系或为管理职能做贡献,由此成为管理职能的担当者,成为一个管理者。
借用英特尔公司CEO格鲁夫的观念,企业应该把资源,包括应用资源的权利,尽可能地配置到价值创造流程上去,并且把集权和分权相结合的原则,以及专业职能部门的设立,建立在资源共享的效率上。换言之,假如没有某方面的共享效率,就没必要把某方面的资源以及支配资源的权力集中起来,构建相应的部门或平台。应该尽可能地把资源和权力,配置到创造价值的流程之中去。
借用稻盛和夫的说法,不直接创造价值的部门和人员越少越好。能这样理解,资源和权力是用来创造价值的,而不是用来监督和控制人的。
只有当我们真正理解了管理的性质,理解了经理人员工作的两重性,才会把培育价值创造能力当作管理的事情,才会使企业价值创造的事情变得具有管理性,这才是管理的本义。懂得这个本义,就不会把生意、交易和买卖当作事情,不会把驱使和更多的人去做生意、去完成交易当作管理。
如果不破除这些管理上的迷思,战略导向只是一句空话,战略导向的管理运作方式就不可能建立。这里可以用明茨伯格说过的一句话,以往的理论十有八九已经过时,有些还是错误的。
可以得出推论,在实践上形成的管理做法、工具和方法,有很大的可能性只是一些漂亮的补丁,用来补救理论上的缺陷。理论上一旦存在着根本缺陷,那么补丁会越打越多,因而掩盖了管理的本来面目。
另外,在基本概念体系不清晰的管理领域,似乎任何一个人都有资格说两句,每个人都可以随心所欲地添枝加叶,野蛮生长不可避免。管理领域不仅像丛林,更像是莽原,杂草丛生。
后来学管理的人,对于这一点不可不察。以免进入莽原探险,等到学明白,活着出来,也是九死一生。
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