胖东来之所以成为零售行业的样板，不仅因为它做到了很多人做不到的事，更因为它敢于做那些看似“不赚钱”的事。但我们一定要承认：理想主义的调改可以启发人心，但当情怀与现实撞击时，是否每一家超市都能承受其代价？

  本文将以胖东来为起点，解构当下中国商超行业的多元调改路径，透视调改背后的真实逻辑——调改没有“万能药”，唯有“对症下药”。

  永辉超市和步步高是2024—2025年“胖东来化”调改的典型样本，二者均在商品结构、员工待遇等维度进行激进革新。

  就拿2025年5月亮相的永辉超市太仓万达店来说，升级历时近2个月，商品淘汰率53%、新增率45%，调改后商品结构达到胖东来标准的80%，进口商品占比提升至20%，烘焙、熟食等鲜食比例从5%跃升至20%。

  不仅如此，今年1月上海首家“胖东来调改”的永辉超市金山万达店开业，日均销售额更是达到了调改之前的 13.9倍，极大地提振了市场信心。

  可见，胖东来的调改重点覆盖了商品结构、价格体系、卖场布局、服务细节和员工待遇等多个层面，其服务哲学强调人本、尊重、体验和信任，形成了一种高度理想化的零售企业文化模板。在行业集体焦虑的背景下，慢慢的变多的传统商超将胖东来作为参照对象，试图以“爆改”方式扭转颓势。

  一是出现投机性模仿现象。浙江出现名为“胖都来”的卖场，虽宣称避开法律红线，但难掩蹭热点之嫌，暴露出行业在模仿路径上的混乱。

  二是部分企业面临转型阵痛。永辉2024年业绩整体承压，原因之一是在战略转型中，收入下降的同时，门店调改优化商品结构和采购模式，推行裸价和控后台策略，短期内影响了整体毛利率。

  不得不说，传统商超的“胖东来化”调改虽然在商品结构优化、员工积极性激发等方面展现出一定的积极效果，为行业转型提供了参考路径，但这一过程并非一帆风顺。

  一方面，“胖都来”等蹭流量行为可能对胖东来品牌造成混淆，折射出行业竞争中的乱象；另一方面，永辉等企业在调改中面临短期业绩承压问题，凸显出传统商超转型的复杂性与艰巨性，即既要在商品、服务、管理等层面深度革新以契合消费者需求，又需平衡短期成本投入与长期效益产出，并且要应对行业内不正当竞争带来的干扰。

  未来，传统商超能否在借鉴胖东来模式的基础上，结合自己真实的情况实现本土化创新与可持续发展，仍需在供应链整合、数字化升级、差异化竞争等更多维度进行探索与实践。

  当传统商超在“服务复制”中挣扎时，另一批玩家将目光投向消费分层——新中产的崛起催生了对品质与性价比平衡的需求，会员制超市由此破局。

  近年来，中国新中产阶层在零售消费中的角色正在悄然发生转变。他们既不会盲目追求低价，也不会轻易为过度溢价的情绪价值买单。《QuestMobile 2024年新中产人群洞察报告》显示，这类人群的消费选择均需兼具性价比与个性化，对应到零售行业的购物行为特征为：理性精算、注重品质、强调家庭采购场景。

  在这样的消费趋势下，以山姆会员店、盒马 X会员店为代表的仓储式会员超市，凭借精准的定位和独特的经营策略，成为中产家庭购物的热门选择。这些超市打破传统零售模式，摒弃大而全的商品陈列，转而采用“精选商品”策略，从海量商品中筛选出兼具品质与口碑的爆款，节省消费者的挑选时间；同时，以透明的价格、大规模采购带来的成本优势，为广大购买的人提供高性价比的商品。

  此外，它们还通过强化自有品牌，打造差异化竞争力。例如，山姆的 Member’s Mark（会员品牌）系列凭借高性价比爆款（如瑞士卷、牛肉卷）成为会员复购主力，让中产消费者既能享受到媲美国际大牌的品质，又能以更实惠的价格购入商品。

  截至2024年年底，山姆在中国拥有53家门店，覆盖28个城市，会员人数将近900万。有分析的人说，2024年山姆中国全渠道销售额已达1005亿元，其中线%。不过，山姆官方表示并未公布过有关数据。中国连锁经营协会多个方面数据显示，2023年山姆中国销售额为843亿元。若按同比增幅20%推测，其2024年销售额很可能突破千亿元。尼尔森调研显示，在商品的严选逻辑下，山姆的会员复购率高达92%，会员续卡率达86%。

  类似模式还包括盒马 X会员店，尽管其在扩张规模上不及山姆，在市场探索过程中经历了一些调整。比如2025年2月关闭上海3家门店，全国门店数量从高峰期的10家缩减至5家，但也在持续优化自身运营，凭借其在生鲜供应链等方面的优势，吸引了不少中产消费者。

  这些亮眼数据和发展形态趋势，不仅印证了其经营模式与中产消费需求的高度适配性，更展现了这类业态强大的市场吸引力和增长潜力。这类会员店通过深度会员运营模式（如专属活动、积分体系），与客户建立强连接，将中产家庭的消费需求转化为可持续的商业经济价值，在消费升级与理性消费并存的市场环境下，开辟出一条独特的增长路径。

  这种“超高的性价比+精选商品”的经营策略，精准契合了中产阶层对品质与价格的双重需求，以会员绑定、家庭采购的模式，构建起高频消费闭环，证明了在零售行业，即便不依赖极致服务，只要夯实商品力与信任机制，也能在激烈的市场之间的竞争中脱颖而出。

  不过，值得一提的是，得益于盒马的战略调整，2024年4月至2025年3月的多个方面数据显示，盒马已达成全年盈利目标，正式结束长达7年的亏损周期。

  这也说明，仓储式会员超市的成功并非依赖单一的规模扩张或对标竞争，而是需要精准匹配目标客群需求、构建差异化核心能力。

  山姆以稳定的商品力与会员运营体系实现规模化增长，盒马 X会员店则通过战略收缩与聚焦生鲜供应链优势，在调整中找到盈利平衡点。二者路径虽异，但共同印证了一个核心逻辑：在中产消费理性化趋势下，零售企业唯有深度理解性价比与个性化平衡的底层逻辑，以供应链效率支撑精选策略，以会员生态强化情感联结，并依托数字化能力提升全渠道体验，才能在服务内卷与价格混战之外，开辟出真正可持续的价值增长曲线。

  社区超市如同城市商业网络中的“毛细血管”，以“小而精”的身段扎根居民区，用贴近生活肌理的调改逻辑重新定义零售场景。相较于传统商超的“规模制胜”与会员店的“精英定位”，其核心竞争力在于对“最后一里”需求的精准捕捉——既是满足即时采购的便利站，也是串联社区情感的生活枢纽。这种调改不是简单的业态缩微，而是从“商品堆砌”到“场景共生”的深度进化。

  事实上，社区超市的本质是需求精准化，解决传统商超“远水解不了近渴”的痛点。客群也多是以中老年居民、双职工家庭为主，消费特征呈现“高频次、小分量、即时性”的特点。

  就拿钱大妈社区生鲜店为例，它精准聚焦居民一日三餐的生鲜采购需求。在行业内率先提出“不卖隔夜肉”的经营理念，并通过“日清”模式及“定时打折”清货机制，坚定落实产品不隔夜销售理念。

  每天19:00点后，钱大妈店内商品开始每隔半个小时降价10%，直至23:30后若仍有未售完的商品则免费派送。这种“定时打折”的营销模式，既保证了商品的新鲜度，又刺激了消费者的购买欲望。这项策略不仅减少了损耗，还吸引了大量周边居民形成固定的消费习惯。

  可惜由于产品质量把控不佳，再加上“日清”模式下部分加盟商陷入亏损怪圈，近年来迫于舆论压力的钱大妈不得不优化现有加盟模式，扩张势头也慢了下来。

  与此同时，为了加强生态协同链路，头部玩家也正通过“超市+”模式打破业态边界。

  2025年4月开业的深圳南山新德家园沃尔玛社区小店，面积约500平方米，定位为社区小店，主打天天平价，商品线上线下同价。

  这家店采用“前置仓模式+云店”概念，其构建“门店+云店”的数字化供应链体系，实现线下门店与线上库存的实时动态同步。周边居民可通过线上平台下单，门店依托自身配送体系进行配送服务。在此模式下，沃尔玛社区小店覆盖半径500 米内的常住人口，单店覆盖1.5万—2万人，精准卡位“最后一里”消费场景，满足了周边居民对于便捷、实惠购物的需求，充分体现出社区超市在满足居民日常即时需求方面的优势。

  这充分证明，社区超市与传统商超并非竞争关系，而是形成金字塔式的互补生态。社区超市也正在成为大型卖场在业态多元化发展中的一个重要组成部分和新的增长点。同时，这一趋势也验证了零售便利性、灵活性与在地性的重要价值。

  除了会员店和社区超市，还有一类更“极端”的新势力正在零售战场悄然崛起，那就是折扣型超市。它们以近乎“颠覆式”的打法，重新定义了平价消费的边界。

  代表者如好特卖、奥乐齐、盒马 NB等，以极致低价、渠道尾货、临期商品等策略，在价格敏感型用户中迅速打开市场。

  这类门店往往占地不大、SKU（最小存货单位）有限，但通过“统一定价+高频上新”吸引复购，且经营成本控制极为严苛。在一线城市的下沉社区与三、四线城市的核心商圈中，它们成为居民“第二主食补给站”。

  以用“1元纯净水”“9.9元白酒”等颠覆性价格强势出圈的德国品牌奥乐齐为例，其“超值系列”自有品牌覆盖70%的 SKU，超90%的供应链实现本地化运作，生鲜损耗率被控制在3%以内，明显低于行业中等水准。不仅如此，多个方面数据显示，奥乐齐顾客月均到店频次达8次，客单价稳定在80—120元，远超传统便利店。这种“小而美”的区域深耕策略，让奥乐齐在上海成为仅次于盒马的第二大社区超市品牌。

  相对于胖东来的极致服务，奥乐齐的极致性价比使其在上海市场的顾客满意度达到89%，与胖东来的92%差距微乎其微。

  而作为盒马体系内的折扣业态，盒马 NB的低价逻辑源于强大的供应链协同与自有品牌战略。依托盒马集团的资源整合能力，盒马 NB通过与盒马鲜生共享部分供应链，实现规模化采购减少相关成本；同时采用垂直化采购管理模式，从选品、议价到生产销售全程把控，压缩中间环节。

  此外，其自有品牌占比高达60%，通过优化原料、简化包装等方式，在保证品质的前提下大幅度降低价格，以“减价不减质”的策略直击消费者痛点，配合“店+点”的轻资产扩张模式，进一步分摊经营成本，最终将极致低价转化为核心竞争力。

  如果说奥乐齐的硬实力源于供应链的纵向深耕，适合具备长期本地化资源的品牌，那么盒马奥莱的巧劲则依托集团生态的横向协同，更适合多业态布局的零售巨头。

  二者共同证明：极致低价并非“赔本赚吆喝”，而是通过供应链重构或生态协同实现成本与体验的再平衡。对于传统商超而言，若无法复制胖东来的“服务溢价”，不妨从折扣业态中借鉴“精准控本”或“库存循环”的逻辑，在价格敏感型市场中开辟新战场。

  事实上，还有像朴朴超市、小象超市等这样的即时零售，正在用效率改写门店逻辑。它们以“前置仓和算法调度”为核心，不依赖大门店，不强调现场服务，却实现了令人惊讶的履约效率与品牌黏性。

  不管是传统商超、会员制超市，还是社区超市、折扣超市与即时零售，都并非完全割裂的业态，而是拥有着基于消费场景、价格策略和履约方式形成的交叉互补关系。

  未来零售的竞逐，终究不会只停留在“谁能提供更好服务”上。面对成本上涨、用户结构变化、消费疲软等现实难题，企业要的是系统性应对能力，而不是情怀模仿。

  2025年，我们正在迈入一个“全景零售”时代，超市业态或将继续多元演进：AI（人工智能）参与选品，会员系统绑定情绪，场景体验唤醒需求，价格策略定义节奏。调改不应止于局部修补，而应是一场“战略级的再定义”。

  对于所有零售经营者来说，真正的命题不是“怎么像胖东来”，而是在属于自身个人的城市、顾客、团队、财务模型中，找到一套属于自身个人的调改逻辑，并将它持续运行下去。这是零售业最后的护城河，也是最难的修行。