在去年下半年至今年1、2月中国汽车销量受金融危机影响而出现低迷后，3月份以来中国车市爆发式增长，许多整车厂产能不足、零部件供应不足的问题越来越凸显。

  很多企业的产能不足源于对今年汽车产销量的过低预期，生产准备不足。由于整车厂在早一点的时候减少了配套订单，导致各级供应商大幅削减产能，而突如其来的销量大幅度增长，使得供应商来不及在极短的时间内恢复才削去的产能，从而造成供应链紧张，直接影响了整车厂的产能恢复。

  盖世汽车网：在汽车市场突变或大起大落，给车企的产能和供应链造成挑战的时候，全球不一样的车企在供应链管理方面做出了怎样的战略选择？

  王华：汽车企业的供应链管理模式有一个较长的形成过程，一旦形成之后，相对来说还是比较固定。在金融危机的过程中，各种管理模式的优缺点可能更为凸显，但是就管理模式本身而言，并未曾发现基因突变。从地域和文化的角度，全世界汽车行业主要有3种供应链模式：

  一种是公司集团的利益共同体的模式，以日系车企为代表。丰田就是典型的纵向经连会(keihetsu)企业组织。在这种组织中，整车企业、零部件供应商以及金融财团相互持股，但是OEM起到领导者作用。当日系车企进入中国之后，也将他的供应链整体地搬到了大陆。供应链中，日资企业占非常大的优势，并且相对封闭。甚至丰田和本田等日企之间也并不分享同一零部件的供应商。这种合作方式使得OEM与零部件供应商在市场平稳还是波动的情况下，都利益共享，风险共担，长期一起发展。这从丰田与供应商对零部件的定价机制就可以看出来(磨具费用如何承担，损失的共担等)，JIT(即时供货)在日资企业首创并成功运行也是另外一个例证。由于供应链上的企业都有共同的文化背景与价值观念，他们的沟通成本(交易成本)较低。

  一种是契约合作方式，以美系车企为代表。在这种模式下，美国整车企业突破国别限制，让来自不同国家的零部件供应商为获取其订单而充分竞争，其目标在于最大化地降低采购成本。以通用为例，他们的一级供应商并不仅仅局限于美国企业。但是这种市场化的运作方式也有弊病，例如供应商合同期短，只注重眼前利益，相对不稳定。寻找新供应商的成本比较高，质量稳定性也非常大的挑战。中国自主品牌车企的模式，不管是从管理供应商的能力还是从以短期盈利为目标来看，更倾向于这种美国式供应链模式。

  一种是介于前面两种之间的一种方式，以欧系车企为代表。在这种模式下，整车企业和供应商之间一方面突破了国别的限制，另一方面更注重中长期的合作伙伴关系，但是还是基于合同的更紧密的合作，不至于像日系车企那样参股供应商公司。

  从这3种模式来看，商业逻辑的背后根植着历史和文化背景的元素]，并使得供应链管理模式各有不同。以两种极端的例子来看，日本的文化更倾向于基于本民族企业之间的合作，他们的商业逻辑也是基于深刻了解事物运行内在规律，打破砂锅问到底的思维方法的基础上的。而美国和中国的商业逻辑更多是偏向于重结果，轻过程。欧洲的中庸文化也可以从不张扬的轿车造型上窥见一斑。

  当然，三种模式也不是一成不变。例如，美系车企正在向日系企业学习优秀的过程管理，向欧系车企学习与供应商的中长期合作。例如，德尔福也在通过精益和六西格玛来加强管理，减少相关成本，改善质量，并逐渐传达到其二、三级供应商中去，与它们一道来改进。日系中的供应商也有突围，立志成为全世界供应商的战略布局。欧系车企的成本控制和质量控制双管旗下，大众集团就是一个典范。