2022年4月,SHEIN正在筹集最新一轮至少10亿美元的融资,而该轮融资后,它的估值将可能高达1000亿美元。不到两年的时间里,估值已经涨了 10 倍。它是怎么样才能做到的?
这个成立于2012年的公司,一直默默无闻,直到2020年8月《晚点》的一篇报道,才真正把它推到公众的眼前。
然而,短短不到两年的时间里,SHEIN的估值一路狂奔,涨了差不多 10 倍。2022年4月,SHEIN被曝正在筹集最新一轮至少10亿美元的融资,而该轮融资后,SHEIN的估值将可能高达1000亿美元。而2020年时它的估值也才百亿美金而已。
曾有一线风投机构投资人遗憾表示,等自己听说到SHEIN的时候,早已过了自己能投的阶段。
据《晚点》最新报道,此轮融资从春节启动,已经持续了数月,在 2 月份时SHEIN还没决定是不是一定要融资,而1000 亿美元的估值由投资人开出的,融资机构包括私募股权公司General Atlantic、Tiger Global Management和红杉中国。
1000亿美元的估值是什么概念呢?业界一致认为SHEIN是中国版的ZARA,而ZARA母公司Inditex的市值也才700多亿美元而已。此外,根据全球初创公司排行榜,1000亿美元的估值,仅仅略次于字节跳动(1400亿美元)和SpaceX(1003亿美元),是全球第三大独角兽公司。
2016 年,SHEIN的销售额约40亿元,2018年已经突破百亿,2019年更是达到了200亿元。而据路透社报道,SHEIN2021年的收入约1000亿元(157亿美元)。
2020年年初,SHEIN计划用不超过两年的时间,让销售额超过快时尚巨头ZARA。而据Inditex集团2021年的年报,公司年度销售额达277亿欧元(约297亿美元)。如此看来,SHEIN完成两年前立下的目标能够说是指日可待。
漂亮时尚的衣服,无比便宜的价格,以及各式各样的款式,基本上没有女人能够抵挡得了SHEIN的诱惑。
其实ZARA 已经算便宜了,但是SHEIN只需它的一半价格左右。打开SHEIN的APP或者官网,你会发现,一条裙子大概十几美元,还有大部分是8美元左右,折合人民币不到100元,完全是淘宝的价格。
这个价格,对于大部分人来说,消费起来是丝毫没有压力的,大多数的用户都是好几件买起,甚至十几件。而SHEIN的用户,既有职场白领,也有在校的学生,还有的是几个孩子的母亲。有的连 ZARA 也买不起,有的喜欢用自己的 GUCCI 和 Prada 搭配SHEIN 的衣服;可以说,SHEIN几乎把大部分女人都拿下了。
最近一周,SHEIN每天上新在5000-8000个新款,作为对比,ZARA受困于疫情减产关店之前,年度上新量1.2万款。几乎不到一个月,就赶上了 ZARA 全年的上新量。
SHEIN对设计师的KPI考核,是一个月可以交出多少个新款。然而,这些设计师的能力如何不重要,审美如何也不重要,SHEIN在意的,是他们能在极短的时间内交出大量款式。
而据一位SHEIN商品团队的前员工表示,为实现日均几千个新款的上新速度,SHEIN把服装的元素拆得极为细致,领口、袖口、下摆、颜色等模块,稍微变化一个元素就能重新组合。“一款中领换成V领,就是一个新的款,再做12种颜色,就拥有了12个SKU。”这种打法,虽然简单粗暴,但是也非常高效。
不过,这也给它带来不少的隐患,随着品牌的不断壮大,它身陷诸多抄袭风波之中。然而,正如ZARA一样,虽然经常被起诉,但是并不妨碍它一边打官司一边赚钱。
传统的时尚品牌,都是专业模特在摄影棚里拍出来的照片,模特表情都是酷酷的,甚至是面无表情地做出各种造型,仿佛拒人于千里之外。
SHEIN则不同,它的模特更有亲切感,更像网红的街拍照,不同肤色的模特,或丰满或苗条,或甜美或冷酷或优雅,能够完全满足你内心的各种想象和向往。
据报道,SHEIN的每一场拍摄都需要五轮的搭配,每款产品需要选五张图。SHEIN对摄影师要求非常高,面试通过率几乎为 1/100,SHEIN希望摄影师能拍出欧美简约风格,而不是淘宝的风格。
本来时尚行业是个讲究慢工出细活的地方,特别是奢侈品牌,往往都是提前半年就要出新品,否则等到产出再到上架,都已经过季了。
上个世纪,以ZARA、H&M为代表的“快时尚”(Fast fashion)品牌,将衣服从设计打版到生产销售的周期缩短为一个月左右。然而,SHEIN更是把“快”字推向了极致。它把打样、生产到上架的整一个流程缩短至7天,比ZARA最快的时间还少7天。
据SHEIN的一家供应商曾表示,从收到 SHEIN订单、面料到将成衣送至 SHEIN仓库,只需 5 天:面料制作1天,裁剪、车缝和收尾3天,二次工艺(绣花和印花)1天。
这意味着,新款式在全球时装周发布之后,消费者只需要等待一周,就可以在SHEIN的线上商店里买到稍作修改的成品。
当然,这也对它的供应链提出了更高的要求。据报道,SHEIN对供应商的 KPI 最重要的包含四个方面:急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率。由此可见,快是它首要的要求。
此刻,SHEIN还对供应商实行严格的考核制度,它按照季度考核(采购金额得分占 60%,KPI 指标得分占 40%)决定供应商层级。在 S、A、B、C、D 五个级别(处于考核期的供应商为 N 级)中,排名 D 级(低于 60 分)末位的 30% 供应商将淘汰。
除了上新快,还要保证物流快。为做到产品7天之内送达,SHEIN在佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度建立了多个物流中心。
据2018年SHEIN的商业计划书显示,SHEIN 爆款率为50%,复购率为80%,滞销率仅有10% 左右。
ZARA一款衣服的最小生产量是500件,而SHEIN一款衣服一次最少可以生产100件,然后根据消费者的购买反馈,销量好再翻单。
这意味着,SHEIN 押中爆款的概率更高。押中爆款后,SHEIN会继续加单,大幅度降低单件成本。所以,SHEIN的爆款服装并不是设计出来的,而是测试出来的。
当然,也得益于它的“互联网基因”。创始人许仰天毕业于青岛科技大学,创业前做的是SEO(搜索引擎优化)的工作。
SHEIN利用爬虫技术,能快速抓取谷歌热词和竞品官网的热销产品、流行风格、颜色、面料等信息,设计师利用这一些信息完成设计稿,大幅度的提升了出稿效率。
不用像ZARA那样等时装周,SHEIN就能提前掌握流行趋势,从打版、设计,再到生产,比传统模式整整快得多。
而且,借助程序化创意平台,SHEIN的海外营销供应商可以在短时间生产大量的创意素材,并通过广告投放测试,收集用户喜好。这些广告数据和在其他触点采集到的数据一起积累成“一手数据”,能进一步帮助SHEIN优化选品决策,对市场做出更快的理解与反应。
这种测试方式是大多数网络公司在投放时常用的“赛马机制”——点击率更高的素材得到保留,不受用户欢迎的自然地被淘汰。
从SHEIN前端的增长抓手来看,它更像是一个网络公司,而非传统意义的服装品牌公司。后者的创始人会有一个感性的共识——服装行业首先是要讲究“美”的,但他们理性管理能力没那么强。许仰天的做事风格则完全相反。
SHEIN从2010年就开始找网红合作,那时海外红人还未完全形成商业化运作,甚至通过寄送免费的样衣就能说服Facebook、Instagram、YouTube等社交网站的知名穿搭博主国帮助产品做推广。
SHEIN往往会选择规模较小、影响力较大的KOC,而不是成本更高的KOL。在官网上,任何人都可以报名参与合作。
这些KOC在Instagram、Youtube或TikTok上发帖,每月能够得到免费产品配送。来自南卡罗来纳大学的Laura就是它合作的网红,她是一个在Instagram拥有36000名关注者的大学运动员。
她说,“如果我把自己在SHEIN买的东西发布到个人账号,SHEIN每个月将给我六件商品的免费额度”。甚至有些人还能从中获得10%到20%的佣金。
对于SHEIN来说,处于中国这个曾经的制造业大国,无疑是它的优势之一。在珠三角、长三角坐落着很多“作坊式”的小型成衣厂,它们曾经是中国最重要的外贸服装加工产业链里的一员。
广州市番禺区,正是SHEIN的制造中心,2015年它在番禺投资建设了4家工厂。而番禺周边有几百家成衣加工厂,也成为了它上下游的合作伙伴。如今,SHEIN已拥有超过300家成衣供应商,培养了至少100家面辅料供应商,在SHEIN官网上,最醒目的一句口号是“扶持中国优质供应商开拓全球市场”。
在很大程度上说,正是与供应商持久的紧密合作伙伴关系成就了SHEIN的一骑绝尘。
一件衣服从设计,到打样,到生产,所需的工序非常繁杂,而这条线上的合作方大大小小,他们之间如何配合呢?
而这一点正是SHEIN厉害的地方。它居然把整个供应链全程透明化了,因此每个环节都在它的控制之中。
在供应商的电脑上,都会安装SHEIN的SCM(Supply Chain Management,供应链管理)系统,这个系统会动态更新SHEIN的生产计划:SHEIN新下了哪些任务、需要在哪天完成、距离完工还剩多少天、哪些产品已经完工上架、哪些可能即将超期得尽快处理……
通过这套面向制造车间执行层的信息管理系统,SHEIN将每日几千个“上新”或“补货”商品的生产任务,分派给中国数百家供应商。商品企划、设计、打板、订单、面辅料采购、生产、品控——服装生产链条上的每一个环节,通过SCM系统完成上下游协同。设计师、采购、跟单员等不一样的角色,都能使用同一套系统完成自己的工作。
大多数服装公司,哪怕是非常知名的国际大牌,内部可能都有数十个系统同时在使用,而在SHEIN,只需要一套,协同起来就更高效了。
流程越透明,就越容易提升SHEIN对供应链的控制力。SHEIN甚至规定了供应商上游面辅料应当从哪家购买。如果哪天供应链忘记了或者没有从指定供应商哪里进货,系统立即就能检测出来。也就是说,每一步都几乎在SHEIN控制之中。
通过这种全场供应链的管理,它可以精准测算自己的价格体系,更好地控制利润。不仅是SHEIN自身,也包括它的合作伙伴。一件产品从设计阶段开始,SHEIN会倒推出每个环节的成本,由此确定合作价格的范围。它让供应商们报价,符合区间的就采购。
极致的透明,意味着供应商很难从SHEIN身上赚大钱,不过由于它的订单数量大而且稳定,所以依然有大量的工厂进入到它的供应商名单里。
供应链管理是一项极其耗费精力的工作,并且需要与供应商长期磨合建立起相互的信任关系,SHEIN也是花了差不多三年的时间,才帮助广州地区的中小工厂完成IT系统和数字化升级。当然,一旦这个系统建立起来了,它和这些代工厂就形成了一种共生共赢的关系,这样一个时间段,即使竞争对手再想跟进模仿,也很难了。
能把几百家供应商紧紧围绕在自己身边,靠的不仅仅是口号,而是SHEIN真心实意地把他们当做自己的合伙伙伴,一起把蛋糕做大。
SHEIN很看重和信任自己的合作伙伴,它从来不拖欠供应商的款项,甚至还自己借钱给他们。
一位SHEIN的供应商表示,“传统的服装品牌商通常以自己为中心,明明一个月的账期,有时因为各种不确定因素,它会把这个账期从一个月延长到三个月,这是大部分企业的做法。”
但SHEIN不同。“它的账期很良性,你从来不需要过多的担心它何时给你钱,它一定会准时来。”甚至,有时候一些小工厂的现金流出问题了,SHEIN还会先把钱打过去,确定保证产品供应。
在国内,想要做到一次100件下单并不是特别容易,订单量小意味着成本高,对生产商而言,机器开机一次都不只这个成本,做就是亏。未解决成本问题,SHEIN主动给工厂补贴资金,确保工厂生产100件也不亏,同时自己承担样衣打版的工作。重要的是,SHEIN允还许工厂把产品卖给其他的客户。
SHEIN甚至还会借钱给生产商,让它们买设备、买厂房,扩充产能,通过相互扶持的方式,让生产厂商死心塌地地跟着自己,从而建立起牢不可破的合作关系。
其实2014 年之前,SHEIN 还没有自己的供应链。商品基本是从广州十三行服装批发商业市场拿的。先把批发商的服装图片挂到网站,有订单了再拿货、发货。
随着规模的加快速度进行发展,它开始遇到了瓶颈。很多 SKU 没法全部备货,导致收货体验极差。于是,创始人许仰天决定亲自去广州把供应链做起来,这几年来,SHEIN的团队躬身入局,坚持将大量的资源和精力投注到最苦、最累的供应链改造上,最终铸造了今天的成就。
SHEIN的前身是创立于2008年的“SHEINside”,当时互联网才刚刚起步,而当时主打婚纱跨境电子商务的兰亭集势正是风光无限,于是第一次创业的许仰天,成立了“SHEINside”,意为“把她放在手心里”,主营婚纱。
三年后,红利过去,有了一定积累的许仰天决定放弃这片“同质低价”的竞争红海,转向北美快时尚女装市场。那时,很多跨境电子商务的生意思路是先在海外电商上开设店铺,但SHEIN却另辟蹊径,开始打造自己的平台,逐步建立起自己的独立品牌。
同时,它利用搜索引擎优化的经验开始深耕私域流量,一方面自建独立站,另一方面与网红KOL合作,无意中踩中第二波红利——社会化媒体的爆发。
事后来看,瞄准海外的策略,让SHEIN一开始就绕开了阿里巴巴、京东、唯品会等实力强劲的国内电商,找到了一条更好的路径。
然而,这样的一家耀眼的公司,长久以来外界对其却几乎一无所知,创始人许仰天既不在行业相关活动上发言,也不接受各个媒体采访,连照片都很少流出。
我们只能从供应商的只言片语中稍稍了解这个神秘的团队:“无论你什么时间去番禺总部,哪怕凌晨两三点,都能找到许仰天和他的团队。”“总在开会,从不偷懒,而且总是试图把你身上好的东西都学习过来。”“团队平均岁数非常年轻,大家做事不端架子,就像朋友一样亲切。”
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