本文是结合自己专业(物流工程)和网络一些资料对小米供应链和运营的一些思考，如有错误，请大佬指正~

  本文是结合自己专业(物流工程)和网络一些资料对小米供应链和运营的一些思考，如有错误，请大佬指正~

  上图是本文的结构，最重要的包含四个部分分别是（1）小米模式下的供应链策略，本部分最重要的包含对小米模式的浅析，前期中期小米不同发展阶段所采取的供应链模式等等。（2）第二部分是小米的供应链战略设计分析，主要是针对短生命周期产品在水平种类和垂直时间维度做多元化的分析，以及不同 PLC 阶段的供应链主要控制特征。（3）主要分析2018小米面临的产品、供应链、同行、战略布局等方向的布局。（4）最后一部分是个人的一些思考。

  一、小米模式下的供应链策略 1. 小米模式的关键词 C2B预售、拉动式生产、销售渠道扁平化、轻资产模式和供应链的快速响应。

  快速动态的供应链作为小米与供应商之间的桥梁，对接产品设计与工艺设计，确保小米设计出来的产品供应商可以有明显效果地、经济地产出，并且确保小米的盈利。

  小米生产由客户订单拉动可以较大降低需求的不确定性带来的影响。根据内部大佬透露目前还是推式生产，这就要求供应链有较高的运作水平，比如丰富的预测经验和算法，以及供应链上下游资源协调能力，对采购计划排产也提出了很高要求，理顺供应链逻辑，对短生命周期产品 智能手机的销售口碑都有非常非常重要的影响。

  C2B 预售模式，使得小米在供应链的资金流上得到保障，可以集约化客户的真实需求，最大限度降低产品需求的不确定性。

  销售渠道的扁平化，帮助小米实现极致的性价比，以及敏捷供应链的构架。同时，小米的轻资产模式也能够在一定程度上帮助小米聚焦于研发和营销，小米擅长的环节。

  以上小米模式的大体构架，随着八年来一直在优化小米模式，这也成为雷总承诺综合净利润不超过5%的底气。

  综合来说小米模式的成功上是网络资源整合的成功，更是供应链战略的成功。随着移动网络的进步，客户对消费产品愈有更高的要求。小米先后发布了小米 1、小米 1S...小米 8手机，大概是 1 年左右一代产品，3-6个月左右做一次小规模改进的小半代产品。从产品迭代频率显而易见，市场之间的竞争、需求与供应的不确定性等因素，导致慢慢的变多的产品快速更新换代，从导入期到衰退期的整个生命周期越来越短。

  上图是小米手机供应链模型示意，以小米手机为例小米通过电商渠道采用预售和直销的模式，产品从小米的分销仓库直接向最终用户发货，还有部分产品通过线下渠道向用户发货。

  C2B 预售模式使得小米在供应链的资金流上得到保障，订单信息拉动生产，以需求信息集约化来组织供应链运营，而供应链企业在 2~3 周内快速响应满足订单生产，对小米而言实现的几乎是“零库存”，每一动态的库存都属于客户。

  小米科技在供应链中属于核心企业，是原设备制造商 OEM的角色，小米的主要 ODM 是南京英华达和廊坊富士康，而小米则专注于设计研发、客户体验和销售上。

  在互联网模式下，小米供应链实施的是拉动式策略，实现的重要的条件是可以在一定程度上完成快速的信息传递，缩短提前期，时间很关键。我们从时间维度来分析目前的供应链模式对供应链战略的影响。TTC就是从产品需求预测，收到订单一直到将产品送达客户手中的时间。TTM的测量值就是从新产品设计、研发，一直到进入市场的时间。

  以小米手机为例，TTM就是每一代新手机从早期研发、粉丝参与设计、量产设计一直到新产品发布的时间。而TTC反映的是企业满足订单客户的真实需求的供应链反应快慢程度，就是下单到收货的时间。对于刚进入的新产品而言，供应链战略的制胜因素在于 TTM，最小化 TTM 是供应链战略的主要目标。小米手机研发过程中紧密和上游核心供应商合作共同开发，如参与联发科和高通的芯片开发，从而较早以较低价获得量产芯片。将最终客户带入研发链，体验和反馈其工程样机，将供应链和开发链紧密结合起来，尽快向市场推出量产手机。

  当产品进入成长期和成熟期后，供应链的制胜因素在于 TTC，在平衡成本效益的基础上最小化 TTC。具体到供应链的采购、生产、配送等流程，这对于提前期的控制显得很重要。

  小米初创期期供应链计划协同如上。每周固定开放购买时间，型号和数量由仓储中心三天前反馈的库存数据决定，用户预约的数量是用来指定生产计划的重要参考指标，它将影响三个月后产量和开放购买的数量。生产会议上产生的订单数据，在进行元器件采购后，大约一周送到主要的代工厂附近仓库并进行生产，从采购备货到出货大概三个月。之后手机发往仓储中心，利用WMS清点当周库存量，将数据发送给小米网，通过论坛预告下周开放购买的机型和数量。

  小米实行的是非核心业务外包的运营模式，专注于研发和市场营销等核心业务，普路通向小米指定的超过 100 个境外供应商采购商品，并提供分拣、贴标、VMI 管理、添加 GPS 定位模块等服务后，按照最经济的原则向境内超过 10 家海关做申报通关，货物运输价值较大较多且需快速响应，采取包括零担、空运、专车、快递等形式，向其境内为数众多的代工厂及其指定的地点运送货物，并随时根据各代工厂生产进度的不同进行快速调拨以满足“零库存”生产的要求。

  小米手机属于典型的短生命周期产品。短生命周期产品实施的是动态供应链战略，要求企业有快速调整其供应链的能力。企业的供应链战略设计可大致分为两个层面，一是水平层面上：要设计多少不同的供应链来满足多种需求特性的产品。一是垂直层面上：时间维度上，在产品生命周期的不同阶段，如何调整到最适合的供应链战略。

  以小米手机系列新产品为例。水平层面上，从小米 1 到小米 4 每一代产品的需求和供应特性都有较大差异，对应其供应链战略 SC1~SC4。垂直层面上，每一代产品所处的生命周期阶段不同， 1 代产品基本退出了市场， 2 代产品处于成熟期， 3 代产品已确定进入成长期，而 4 代产品处于研发导入的阶段，如上图所示。

  在不同生命周期阶段其供应链特征也有较大差异，如上表所示。在导入期，供应链的主要目标是最小化 TTM，将新技术、新产品尽快导入市场，而此阶段最大的风险是设计链上技术的变化和客户的反馈存在比较大的不确定性，快速迭代试制产品、供应商寻源、供应商参与早期设计、快速配送等是供应链管理的重点。

  成长期随着商品市场迅速增加，最小化 TTC 是供应链的目标，最大的风险来自响应速度。成熟期产品竞争加大，利润降低，供应链要平衡效益和成本。进入衰退期，产品退出市场，被新一代产品取代，去库存是供应链主要目标。

  在导入期供应链要配合完成新产品导入(New Product Introduction， NPI )，小批量集中在一家工厂生产，以控制质量和速度，快速导入市场。成长期，面对市场占有率的剧增，启用两家工厂的产能，应对主要市场的需求。成熟期，应对全球市场，启用各个区域的工厂，平衡供应链成本和效益。到了衰退期，需要及时收缩产能，保留一家工厂，更多是维护件、备件的生产，做好完全退出市场的准备。

  根据小米财报，其2017年小米的研发投入仅仅占据了营收的2.7%，低于营销推广的4.6%，可得出小米的轻资产模式，在研发方面还有增长空间，和其他厂商相比小米对于ODM的依赖性较强，生产研发（红米）大部分都是外包。目前小米的轻资产模式，专注于品牌营销，和产品研究开发定义，销售渠道的建设等。

  面临的挑战包括研发和生产的外包，让小米对于供应链的把握比较弱势，和竞品相比，在产品定义和开发上往往落后于行业的更新速度，比如刘海屏产品的切换、水滴屏产品的切换等。线下销售渠道的推进方面，基于流量的低成本营业销售能力较难渗透到国内低线城市和海外市场；低毛利不利于线下销售渠道的建设和维护。对于供应链的影响在于，因为小米坚持性价比导向的产品研究开发模式，因此供应链的先期投入成本较大，只能等到供应链被竞品通过大规模生产降低了新技术的成本后才能进行导入，这样就造成了产品技术更新上的落后。同时，手机产品的特性决定了需要实施动态供应链战略，要求小米有快速调整供应链的能力。

  小米的长板在于年轻且有个性，着迷的的品牌形象，很具有性价比的产品，以及推动行业改变，持续为广大购买的人提供更加具有性价比的产品的理念和高库存周转。

  供应链改善思路详述：供应链金融体系建设、聚焦核心、CPFR思想、MMOG概述。

  小米有完整生态链框架，在各种数据上有足够的控制力。供应链金融系统接入多方征信数据源，进行基于大数据的风险管控，可实现降低运营管理风险成本，帮助小米和供应链实现利益的最大化。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息来改善和供应商之间的伙伴关系，提高预测的准确度，通过预测驱动供应链所有的环节实现动态平衡。以小米供应链目标为导向，协调企业各个部门工作规划，并延伸到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，使企业内部、供应链各节点的运作能够协调发展。

  小米成立初话语权较弱，主动和高通接洽，以获取上游供应商更优质资源，是初创前期的供应链策略；目前，小米目前拥有超过3亿MIUI激活用户，近2000亿的销售额，同时终端市场的竞争，倒逼了供应链新技术和相应生产能力的提升，小米已经成功转变为供应链链主，优秀的业绩也体现了小米优秀的供应链把控能力，成为供应商链主意味着拥有更大话语权和对供应链的整合协调能力，也就需要更加专业的供应链管理水平。

  2016年小米经历了补课的阵痛期，新零售与生态链的提出和落地，帮助小米在战略上护航前进。从供应链角度看，由于业务的迅速增加小米的供应链水平不能与之匹配，便会对增长带来限制。

  拥有成熟完善的供应链解决方案的行业多为制造业，如汽车、PC等行业。优秀的供应链有共同之处，通过深入理解分析，可将优秀经验利用到小米供应链的优化中。如汽车行业中MMOG/LE认证体系，是全球知名供应商供应规范管理的认证体系，借助规范科学的认证可有效提升上游供应商的标准化运作。

  借助大数据、BI、AI、区块链等驱动和构架供应链的自动监控、反馈和处理系统，同时传统的供应链管理工具诸如CPFR、JIT、VMI、S&OP、ISCB等工具可根据小米模式的特点进行针对性的实施。

  有幸拜读《参与感》和《小米生态链战地笔记》，了解到目前小米独特的经营销售的策略和生态链企业的布局。小米对于生态链企业，如同是航空母舰，是一支舰队的核心舰船，也为其他船只提供补给，并提供空中掩护，同时指挥作战。小米在品牌、资本、供应链等方面积累的资源，能够迅速地赋能创业团队，使得小米生态链企业能够在小米体系内部实现从零到几亿甚至十几亿销售额的积累，也通过打硬仗带出了一支战斗力超强的队伍。

  在供应链方面，生态链企业也能够得到供应链支持，借助小米在供应链领域积累的较高的信誉和议价能力，享受到小米在供应链上的协助，能轻松实现产品的快速量化生产；对于生态链企业来说，小米是最大或者唯一采购商，小米则拥有多家生态链企业,不对等的供应链关系也是有必要注意一下的风险。

  从信息流、资金流和实物流的角度来看，电商相对于传统零售，效率是优势。也带来了两个缺点损失了体验性和即得性。新零售下，消费场景的多元化和消费的人需求的随机性，使得柔性服务、综合服务能力的要求变得至关重要，既要满足规模化的计划性需要，又要满足碎片化的即时性要求变成新零售企业的重要能力要求。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。

  在新零售领域，小米属于为数不多的即做产品又做新零售的企业。这就要求将产品做好供应链做强，通过供应链高效卖到消费者手里。

  入门机和中端机两者的占比之和已经超2/3，剩下的中高端机，旗舰机和高端旗舰机的占比不到1/3。从现有的产品结构来看，小米的销量大头在入门机和中端机，即在这两块销量比较强势，因此增量的大头可从这两个价位段去寻求，供应链策略的重点也可放在这两个价位。

  目前小米手机营收现状是由均价不足千元，70%以上销量来自于千元以下产品来支撑，作为上市公司持续获取理想利润是目标之一，这就要求小米既要有销量，也要增加利润空间，如通过销售智能手机为互联网服务获客，采取更多变现方式(广告、游戏、增值服务和电商),提高自身的互联网营收，在高端机型持续上探，内部的供应链持续改善优化等增加盈利。追求差异化高利润战略的产品需要柔性、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。

  进行供应链管理，要确定产品线规划，再规划出高效的供应链战略设计，再在战术层面对供应链管理四大关键领域需求管理、供应管理、制造管理和物流管理进行计划和执行。

  所以首先需确立一个完善的产品线规划，控制产品和订单的复杂度。客观来说，作为一个消费者和米粉，对于小米的产品线的理解一直是处于比较模糊复杂的状态，给后端的供应链运营带来较大挑战，产品的复杂度也带来组织和流程的复杂度。回顾上一年，显而易见小米完成了产品线的变革，比如放弃Note系列让MIX系列完成规律化更新，占据旗舰位置，小米数字系列承载与友商竞争走量的定位。18年产品线逐渐明晰，且产品之间定位定价重叠现象降低且更加细分，定位清晰明确的产品线对供应链运营改善和降低复杂度有及其重要的作用。当然18年红米独立，走量走利润红米小米各司其职，战略布局更加清晰，财报也会更好看。相关具体的分析

  关于小米的供应链管理从一个米粉和物流专业研究生的角度来讲，是一直很感兴趣并且想要帮助解决的，小米的供应链有关部门一直是个神秘的存在，在网络的公开资料很少。这段时间结合自己所学的专业相关知识，从小米供应链策略分析到前端控制产品的复杂度，后端选好管好供应商，中间加强计划功能再到小米产品运营等角度，断断续续写了一些简单的想法。水平有限，匆忙之中完成了文章，其中难免有一些错误，请各位大佬轻喷。返回搜狐，查看更加多